《管理与管理者：给经理人的管理课》 前言 前言我是一名教授企业管理学的教授，更是一名管理培训师，这两个角色缺一都可能使我无法完成本书的写作。当我开始从事干部培训工作的三年后，我的感受是管理的最高层面是哲学，不再是被割裂开的单一的管理职能领域的课程。八年后，我体会到课里谈到的“干部”们的全球化学名是“管理者”，管理者是一门职业，需要特定的职业技能，其中情商尤为重要。近三年来，我进一步体会到管理学这门科学是研究人性的一门学问，我一下子彻底理解了德鲁克的“管理只能是人类行善的工具”和“管理是让生命影响生命”。 本书是笔者在连续开设了15年管理与管理者课程的基础上拓展而来，写作思想是把哲学的思考和心理学的知识引进管理学中。目的是帮助各级管理者树立管理的系统思维和权变思维，了解和更好地理解自身的角色、职责，掌握和有效运用管理者的职业技能。 本书是我对各类管理者的教育培训工作学习、观察、调查和研究的心血。以此献给我热爱并终生相许的管理教育事业！ 感谢来自不同行业、不同层面的管理者们，我们在课堂里度过的时光及在平时的沟通中，你们给予了我思想火花，激发出我的管理研究者的职业责任感。一些课堂里鲜活的片段出现在了本书中。 感谢我所在的组织——上海市经济管理干部学院相关部门的支持。 感谢本书的责任编辑杜颖颖老师为本书出版所做的大量工作。 在本书中引用了许多专业人士的观点、图表等，在此向他们表示衷心的感谢。 管理学是一门无边界的学科，把管理者作为职业来研究在中国还起步不久。由于本人水平有限，不妥之处，望大家提出宝贵的批评和建议。 笔者联系方式：jane.cheng@126个人微信公众号：管理trainer频道。我期待着与您的分享。 成刚 2017年6月 ●经验管理时代 ●经验管理时代自从人类社会有了两个及以上的人为了共同目标而在一起形成组织时，就产生了管理活动，诸如家庭、教会等组织。在管理实践中，一些人的灵感、梦想和诀窍，都留在了管理的历史记录之中。 1.摩西出埃及的管理思想 摩西带领希伯来人出埃及的途中，利用宗教来进行管理。诸如神向摩西公布他的戒命，共十个短句，刻在两块石板上，十戒的内容可概括分为两大类：第一至四条戒命是强调人与神的关系，如拜独一的真神，禁止敬拜任何偶像、不可妄称神的名和安息日等。第五至第十条戒命是关于人与人的关系，如孝顺、不可杀人、不可奸淫、不可偷盗、不可作假证和不可贪恋别人所拥有的（包括妻子、房产）。十条戒命并不是详细的律法规条，却包括了整个宗教、道德和社会和平所必需的基础，奠定神的子民的信仰及法律根源。 在带领众人出埃及途中，开始时摩西大小事物都亲自管理，事无巨细。他的岳父叶忒罗建议他选出可靠的人来替他处理事物，选出五十夫长、百夫长、千夫长等人，大事才向摩西报告由摩西亲自处理。 《圣经》中的这个例子是有关管理思想的最早记载，叶忒罗可以说是人类最早的管理咨询人员了。他建议摩西采用的，就是人们现在常用的授权原理和例外原理，同时也体现了现代管理当中的管理宽度原理。可见，早期的管理实践为后来管理学的发展奠定了思想基础。其中的基本思想是： （1）制定法令，昭告民众； （2）建立等级，授权委任管理； （3）责成专人专责管理，一般问题由下属处理，领袖处理最重要的政务。 2.金字塔和法老的管理体系 人类文明诞生于尼罗河谷，那么，管理就是和人类文明一起诞生的。2500年前，古希腊人列出了当时世界七大奇观。如今，七大奇观中只有为首的金字塔经受住了千年岁月的考验留存下来。难怪埃及有句谚语说：“人类惧怕时间，而时间惧怕金字塔。” 谁会写字、计算和读书，谁就属于古埃及的上层社会。国家各阶层的等级，在总理大臣之下是官吏和祭司，再下一个等级是书记员，他高于商人和手工业者，等级的最下层是占全国人口85%的农民和工人，是他们修建了宫殿、庙宇和法老的墓碑。金字塔是其中埋葬的法老的身份象征，金字塔造的越来越高，越来越雄伟，就是法老相互攀比的证明。最大金字塔的建造者是公元前2500年统治埃及的胡夫法老。他登基伊始，还是年轻人的时候，就开始让人设计修建他的陵墓。由于修建陵墓的地方吉萨周围只有沙漠，所以必须从遥远的采石场运来石料，总数大约有二百万块，每块最大的达三吨重。它们被从采石场拖到尼罗河边，然后用船运往吉萨。从尼罗河畔到修金字塔的工地之间必须先修一条道路，光是修路就用了十年时间，金字塔的修建持续了23年之久。从后来发现的手艺人驻地遗址上，我们可以得知，当时大约有4000人参加了胡夫金字塔的修建工程，再加上洪水期5万到10万农民工。他们只是用体力、撬棍和缆绳，把金字塔修到146米的高度。它的地基为230米见方，相当于今天十个足球场大小。 在建造金字塔的过程中，出现了大量的专业技术人员，包括建筑师、制图员、木匠、采石工人、雕塑家和画家等。因为在现场要为这些人员提供住宿、食物和发放工资，更为重要的是，要保证各个岗位和环节上的人和工资要符合金字塔的建造标准，于是产生了交响乐队的指挥——管理者，当初的称呼是“书记员”，他们受过培训，有很高的地位，拿较高的工资，他们的责任就是负责监督个人、材料和生产过程，接受计划并且对计划的结果负责。 埃及法老有一套高度发达的金字塔型的管理体系，我们用下图表示：法老首席执行官……财政商业宗教事务农业a省b省c省……法老集统治者、军队的指挥官和最高级别的教士三种职位于一身。在它的下面是首席执行官，他负责解释法老的政策、决定并把它们付诸实际行动。在首席执行官下面是各种管理部门，这从两条线划分：一条是从职能上划分，不同的部门负责不同的任务，如财政、商业、农业、宗教事务、采矿、修建纪念碑等；另一条是地域上的划分，全埃及从地理上划分为多个单元，称为“省”，每个省由省长负责管理。每个省长下辖自己的职员，负责不同职能的专门人员，所以部门结构在省一级也基本上按照类似于国家的方法设置。首席执行官有自己的总部，总部成员辅助他，负责各省和各部门之间的联系。 如今，无论在东方还是西方，在发展中国家还是发达国家，其行政管理体系都可以看到古埃及法老的基本思路与框架。 3.中国两千年的官僚体系 中国古代早期的管理历史记载是散乱的。公元前221年，秦始皇统一了纷争的各个王国，成为中国历史上的第一个皇帝，他组织和建立了官僚体制。秦朝的思想家韩非子是这种官僚体制背后的政治和哲学力量，韩非子的管理理念是法制和等级制，在这种制度中，每个人都有明确的任务和职责，清楚自己的等级、向他汇报的下属的等级和姓名，以及自己需要汇报的上级及其姓名。尽管国家机构的高层管理人员主要来自贵族，但较低层官员的任命主要通过他们的才能，并且得到薪俸。秦始皇官僚体制的基本思想体系和机构简单描述如下： （1）皇帝制度：嬴政认为自己德高三皇，功过五帝，自称“始皇帝”。 （2）中央：三公九卿 三公：在中央设立丞相、御史大夫和太尉三个最高官职。丞相帮助皇帝处理全国政事；御史大夫执掌群臣奏章，下达皇帝的诏令，并负责监察百官；太尉负责掌管全国军务。 九卿：丞相之下设有九卿，分别掌管国家各项具体事务，是中央政府的职能部门。九卿是指低于丞相、太尉和御史大夫三位官职的诸卿，习惯上称为九卿，但是实际数目不止有九个。重要的有奉常，掌宗庙礼仪；郎中令，掌宫廷警卫；太仆，掌宫廷车马；卫尉，掌皇宫保卫；典客，掌少数民族事务及外交；廷尉，掌司法；治粟内史，掌全国财政；宗正，掌皇室亲族事务；少府，掌皇室收支。 （3）推行郡县制：秦统一后，秦始皇采纳李斯的建议，在全国范围内推行郡县制，郡的长官是郡守，县的长官称县令或是县长，县以下设乡、里为基层行政机构。郡守和县令由皇帝直接任命。 秦中央集权的特征： 皇权的特征： （1）皇帝独尊：成为秦王朝政治制度的基本特征。 （2）皇位世袭：“家天下”的皇位继承制是君主权力集中的另一体现。 （3）皇权至上：全国的政治、经济、军事等一切大权，都由皇帝总揽；中央和地方的主要官员也都由皇帝任免；军队的调动以虎符为依据，虎符由皇帝控制、发给。 中央机构的特征： 秦朝中央的主要官职，在地位、职位和权力方面相互配合，彼此牵制，军政大权操纵在皇帝手中。 地方行政的特征： （1）地方上主要官员郡守县令等，直接由皇帝调遣，并且官位不世袭。 （2）地方官员只有俸禄，无封地，只有地方行政权，绝对服从于中央。 皇帝中央政府宰相奉常郎中令太仆卫尉典客奉常廷尉治粟内史宗正到1911年清王朝的最后一个皇帝被推翻，始于秦始皇的官僚体制的实践和结构得以不断完善。科举制度的推出，强化了按才能选拔官员的制度，行政官员在中国拥有很高的社会地位和声望。 4.中世纪的管理——中世纪第一个大型公司式组织的出现 到了欧洲的中世纪，大量的历史记载使我们可以清楚地了解到谁在从事管理工作及管理的整体概貌。在这个时期，出现了两种新的公司形式，它们对管理起着主导作用，并且一直影响到我们今天的管理。一种是大型国际化多种经营贸易公司，主要出现在13世纪的意大利；另一种是修士会，主要是本笃会和西多会。 大约在公元510年，离罗马不远的地方住着一位隐士，名字叫努尔西亚的本尼狄克（benedictofnursia，后来被称为圣本笃）。其时，罗马落入蛮族之手，政治权威和宗教权威都已堕落不堪。本笃年轻时被送往罗马的学校接受古典教育（这一点非常重要，因为他撰写的《规程》处处体现了古典希腊哲学对于人的自然的洞察），对罗马的荒淫无度感到震惊，在经历了一场信仰转变后，做起了隐士。因其修行得法，圣洁之名远扬，被邀担任一所修会的会父。他锐意整顿，但改革热情不久就受阻，有人甚至在酒中下毒，想毒死他。原因在于，当时的修会没有严格的院规，没有真正的权威，修士也大多是自由自在的独修者，不愿受约束和管教。本笃只好回到岩洞，但他的门徒蜂拥而至。于是，他开始在罗马南部80英里的卡西诺山创办自己的修会，并亲自写下修会规章制度，要求每个自愿加入修会的修士严格遵循。就在这样的经济、政治和社会的混乱而无序的时代，本笃修道规程出现了，而他的修会也成为人们建立有秩序生活的中心。本笃吸收的最初一批修士甚至有来自罗马富贵家庭的学子，当然也有曾经的奴隶，也就是说，从一开始，本笃就根本不容忍按贫富来作社会阶层的划分。到了9世纪，《本笃规程》已经成为西方大多数修会的规程，直到如今，世界上依然有约30000名修士或修女遵循《本笃规程》生活，而本笃会也被称为世界上最古老的“跨国公司”之一，也是真正意义上的“长青基业”。至于从这份至今已有近1500余年历史的经典中汲取生活智慧的人，那些类似于佛教之“居士”的在俗修习者，更是不计其数，遍及各界。在大学，《本笃规程》也是经典研读课程中的“大书”之一，继续滋养着年轻学子的灵魂和日常生活。 《本笃规程》分为73项条款，规定了修士们的职责。规程首先提出了目标：修道士的工作就是致力于上帝的荣光。其余的规程具体论述了如何实现这个目标，其中不仅规定了工作、用餐、祈祷和休息的时间，而且列出了每一个修道院内部的等级和命令传达的链条。处于最高等级的修道院院长，他监督和指导修道院的事务；在他的下面是次一级的官员，诸如司库；然后是全体修道士组成的修士会。修道士需要遵从院长的命令，但是这些命令要在修士会中加以说明，而且修道士可以对院长的决定发表自己的看法。在本尼狄克之前也有一些成文的修道院规则，但一直没有被广泛接受，《本笃规则》简单而且容易遵从，所以立刻取得成功，并且很快被其他修道士团体所采纳。 大规模的修士会除了名称之外，其实就是地道的公司。在履行宗教职能的同时，它们还是大型的企业。据估计，在16世纪宗教改革时期，修道院控制着欧洲所有可耕种土地的1/4到1/3，此外还大规模地涉足制造业和贸易。每个修士会都需要自给自足，那些背上债务的修士会就会被无情地关闭，就像今天任何一家公司关闭其亏损的子公司一样。所以修道院的院长和他的管理层需要花费大量的时间进行商业决策。 本笃会和西多会是当时两个最大的公司，他们的管理模式受到广泛地模仿。皇家宫廷把修士当作知识与经验的源泉，经常把修士会的高层管理者任命到他们自己新组建的政府中。修道院的管理实践在很大程度上反映了行政管理的发展，尤其在英国和法国。 ●科学管理的诞生 ●科学管理的诞生19世纪下半叶，美国迅速发展，他们的梦想是超越欧洲。在当时的环境下，市场能力的扩大是一国获得竞争力的主要来源。一些有识之士分析制约美国市场规模扩展的原因，包括从企业最基层成长起来的工程师泰勒认为，车间一级劳动生产率的低下是制约美国企业扩大市场的根本原因。 弗雷德里克·温斯洛·泰勒（frederickwinslowtaylor）通过自己的观察和研究，认为车间效率低下的主要原因是工人工作中的标准化程度低。他在车间进行了著名的“时间和动作研究”（timemotionstudy），拉开了“标准化”的序幕。泰勒在车间里挑选体力和智力在平均水平以上（非最优）的工人作为样本，邀请工程技术专家、统计学家来观察这些工人工作时的动作，然后进行科学地分析，减少那些不必要的动作，梳理出一个科学的流程，在所有工人中进行推广。如此，一方面提高了生产效率，另一方面，极大地减少了工人的疲劳。 泰勒和他的忠实追随者们把效率放在“第一优先”的位置上，时间是他们的分析尺度，秒表是他们的基本工具。“效率至上”的原则不但体现在工作中，也深深渗入他们的日常生活中。泰勒测量自己的脚步间距，计算步子，用最省力的办法步行上班。在流行高筒带扣皮鞋的年代里，他经常穿的却是一种松紧带边的无带扣便鞋，以节省系扣的时间。他热爱体育运动，不喝茶和咖啡，也不抽烟，因为这些嗜好会影响他的运动效果。吉尔布雷斯较之泰勒更是有过之而无不及，为了节省四秒钟时间，他一反通常从上向下系扣子的习惯，而从下往上系。因为他用秒表多次测算，发现从下到上扣需要三秒钟，而从上到下却要七秒钟。更有趣的是，吉尔布雷斯还试验过用两把剃须刀同时刮胡子，但是最终却放弃了这一做法，因为他发现用两把剃刀刮胡子固然可以节省44秒钟，但刮出伤口的概率却会大幅度上升，而处理一个伤口需要两分钟。吉尔布雷斯的太太莉莲更是效率高手，她在十四五年的时间里生育了12个孩子，而且在此期间拿下了博士学位的同时还出版了著作《管理心理学》。 在实践过程中，泰勒认为管理是一门真正的科学，它有明确的定律、规则和原则作为其基础。针对19世纪末美国由于缺乏一套标准化的操作方法和手段，不重视生产作业上的配合而导致劳动生产率低下的问题，泰勒凭借其长期工作在生产第一线的丰富的实践经验及充满革新的热情，在搬运生铁、金属切削和用铲等一系列实验中总结出系统的科学方法，制订科学的工艺流程与标准，并且利用文件方式固定下来以利于示范推广，对工人进行科学地选择和培训，建立起一系列“最佳方法”的标准化操作方法，以此达到合理利用工时，提高劳动生产率的目的。泰勒科学管理思想和方法的推广应用，带来了企业高效率、低成本、高工资、高利润的局面，物质生产在19世纪末20世纪初获得了很大的发展，并使美国的经济实力超过英国。厄威克在其《管理备要》中指出：目前所谓的现代管理方法，即便不说是绝大多数，至少有许多可追溯到泰勒及其追随者半个多世纪以前提出的思想。这些管理方法虽已改变和发展得几乎面目全非了，但其核心思想都可以在泰勒的著作和实践中找到。 泰勒站在哲学的高度，第一次从理论上把管理从群体的直觉活动中分离出来，将管理从经验层次提升到科学层面上来。另一位西方古典管理理论的开创者法约尔以更加概括、系统的形式从管理的组织和职能关系上揭示了管理的本质，确立了管理的普遍性原则，使管理理论更加趋于理论化。二战以后，德鲁克在更为广阔的层面和视角上，把管理引入了社会的各类组织，包括政府、学校、教会、医院、ngo等。 从泰勒开创科学管理时代至今，管理世界在不断地发生变化，许多管理大师为丰富管理理论和管理实践做出了自己的贡献，这些人包括：弗雷得里克·泰勒、亨利·法约尔、马克斯·韦伯、乔治·埃尔顿·梅奥、亚伯拉罕·马斯洛、切斯特·巴纳德、赫伯特·西蒙、彼德·德鲁克、哈罗德·孔茨、爱德华·戴明、亨利·明茨伯格、阿尔弗雷德·钱德勒、彼德·圣吉、迈克尔·波特、约翰·科特。 在以下5张图中，可以找到近100年以来管理思想与管理理论发展的脉搏： 图1科学管理 图2以人为本 图3战略竞争 图4“日本式”管理技巧 图5学习型组织 (一)教科书上和商学院里的视角 （一）教科书上和商学院里的视角每个人都在从事针对自身的管理活动，管理学的理论和实务不以个体为对象，而是以组织为研究对象。一个组织具备这样三个特征： 1）每个组织均是由两个以上的人组成的； 2）每个组织都有一个明确的目标； 3）每个组织都是一个系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。 什么是管理（manage），许多著名的管理学家都给管理下过这样那样的定义。“科学管理之父”泰勒认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”（《科学管理原理》，中国社会科学出版社，1980）。在泰勒看来，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙（herberta.simon）对管理的定义是：“管理就是制定决策”（《管理决策新科学》，中国社会科学出版社，1982）。德鲁克（peterf.drucker）认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”（《管理——任务、责任、实践》，中国社会科学出版社，1987）。亨利·法约尔（henrifayol）在其名著《工业管理与一般管理》中给出管理概念之后，这一概念就产生了整整一个世纪的影响，对西方管理理论的发展具有重大的影响力。法约尔认为，管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔对管理的看法颇受后人的推崇与肯定，形成了管理过程学派。20世纪50年代，哈罗德·孔茨（haroldkoontz）和西里尔·奥唐奈（cyrilo.donnell）是这一学派的代表人物，他们提出计划、组织、人事、领导和控制五种管理职能，这两位管理学者的工作使该学派风行全球。过程学派认为，管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。如今，大多以计划、组织、领导和控制来讨论管理的职能。 计划（nning）是对未来活动如何进行的预先筹划，它是整个管理活动的前提。计划活动包括规定组织的目标，并制定整体的战略去实现这一目标以及如何去实现战略的具体措施。 组织（organizing）是确定为了实现组织的目标要做哪些事情，谁去完成这些任务及这些任务的分类与组合，以及组织内人员、部门之间的分工与协作、职权分配等活动。 领导（leading）每个组织都是由人构成的，人是实现组织目标的重要因素。影响他人的行为与引导员工朝着组织目标的方向努力的活动称之为领导职能。它包括管理者激励下属，指导他们的活动，选择有效的沟通渠道与方式，解决组织内成员间的冲突等活动。 控制（controlling）为了保证组织的一切活动按照计划一步步朝着实现组织目标的途径运行。管理者必须监控组织活动的绩效，必须将实际工作与预先设定的目标进行比较，一旦出现偏差，应及时采取纠偏措施，使组织活动回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠偏的活动就是控制职能。 管理职能之间不是截然分开的独立活动，它们相互渗透并融为一体。从时间方面的逻辑关系看，管理职能通常按照一定的先后顺序发生，即计划—组织—领导—控制。然而这种工作逻辑顺序关系并不是绝对的，这些职能往往相互融合，同时进行。另外像决策、协调、沟通等具体的管理职能始终伴随着管理活动的循环过程，并渗透到计划、组织、领导和控制等基本职能中。随着人类管理活动范围的扩大，管理手段和途径的不断丰富，管理的职能也会不断地丰富和完善。 管理职能是大学管理（商）学院里面对本科和mba的学历教育中的重要内容，我们的教科书对管理的一般介绍与论述，大多数管理学教科书都是以管理职能贯穿其中的。管理的两个关键词是“目标”和“效率”，也就说，管理就是为了更有效率地实现组织目标的活动，具体包括计划、组织、领导和控制四项具体活动。 (二)现实中的管理 （二）现实中的管理当我从大学的管理学院从教11年后，进入干部培训学院，对各类管理者们进行管理培训工作三年后，就无法接受自己已经背得滚瓜烂熟的教科书中的“管理学”了，我体会到真正的、现实中的管理活动远比课本上要复杂得多。我的心得是无论你怎么称呼管理，把近百年来的各种时尚、流行的管理概念、术语从表面撇去后，管理有两个不变的核心的精髓：系统性和权变性（具体问题具体对待）。在对管理者们多年的培训中，我针对“什么是管理？”这一问题设计的每个人都参与其中的一个小小的商业游戏的体验活动（我们模拟根据现场情境具体问题具体对待，帮助大家构建管理的系统性和权变性）进行了无数次。在一个蟹肥膏厚的秋日，在上百次的文字总结后，我顺手在白板上画出一个图，开玩笑说：给每位学员送一只螃蟹。这么做的目的，是使管理者们结合自己组织的具体环境，对管理工作一目了然，获得系统全面、条理清晰的认识。经过十多次的修改和完善，我终于绘出了合自己心意的“管理螃蟹图”。希望这个模型能令其他人信服，直到他们找到更好的模型。 图1-1管理系统图 无论你怎么称呼管理，它都拥有这么几个关键词：目标、效率、环境、规则、流程和人。其中的哲学逻辑是，管理是在组织中进行的，为了更有效率地实现组织“目标”的活动；任何一个组织都有赖以生存和发展的“环境”，环境变了，就要求组织能及时调整自身的目标；大多数环境里，依“规则”行事是最简单的有效率地实现目标的方式；一个组织长期形成的做事的“过程”决定其绩效，而组织中的“人”的能力和意愿最终是组织绩效的决定性来源。 每个人都在从事管理活动，每个人都是自己的管理者，但今天的管理理论和实务研究的对象是组织。任何一个组织都有自身的目标，一旦“目标”确定，就是组织的“彼岸”，是我们最终想要去的地方。从“此岸”到“彼岸”的路径很多，通过系统、有效地管理，我们能保证，实现组织目标的方式是有“效率”的。效率是个相对的概念，它追求的是最优的投入产出比。中国传统的价值观和思维方式看重的是达到目标，看重的是“结果”本身，而不太在乎“过程”。这样极易导致低效率和过程路径的不透明。改革开放30多年来，中国gdp年均增长超过9.5%，但大多数主流经济学家都不太认同也不看好这一经济增长的模式，按我们老百姓自己的说法，我们把几代人的资源都提前预支了，我们每获得一个gdp的产出，投入是世界平均水平的2.76倍。任何一个组织都有其赖以生存和发展的“环境”，环境变了，组织的目标也应相应地作出调整，同时组织的资源配置也同步调整。几年前，我们稍带有垄断色彩的国有企业赚钱就像在隧道里开车一样的容易，环境是基本确定的，只需看“后视镜”（财务指标），车只管往前开，就能赚到钱。而如今，无论是国有还是民营企业所处的外部环境都发生了很大的变化，环境的不确定性不断加大，要求我们及时、准确地调整目标，这种敏锐性和魄力是中国各类组织基本不具备的。在中央政府层面，以前的国民经济五年发展计划暗含的目标是“为了经济增长”这一目标，而“国民经济和社会发展第十一个五年规划发展纲要”的主线是“为了社会发展”。从“经济增长”到“社会发展”，目标发生了变化，政府的资源（财政投入）配置方向也相应地改变。如政府是从十一五规划的第一年2006年开始真正地为义务教育买单，这几年政府对社会保障、环境等领域的投入不断加大已是有目共睹的。按“规则”行事，可能是最简单最有效率地实现目标的做法。欧洲人发明的iso9000、14000系列认证就是保证产品和服务质量的规则流程。环境变了，我们做事的规则也要相应地调整，中国企业在全球化的进程中必须遵守全球通行的商业规则。一家中国优秀企业的产品早期在北美、欧洲都有不错的市场，但到了阿拉伯国家就没什么销路，原因在于它的logo是两个赤裸上身的小男孩，这违背了这一地区的宗教规则。 在中国，每年新生15万家企业，同时每年有10万家企业倒闭，剩下的企业中60%在5年内破产，85%在10年内消亡，中国企业平均寿命不足三年。为什么我们的企业活不长？各种说法都有。我们从管理系统出发，认为我们的企业普遍缺乏“目标”。这个“目标”是个系统，从宏观到微观包括：使命、目标、战略和为顾客创造价值。而不是“进入世界500强、成为同行第一、扭亏为盈”等空洞的口号。 决定一个组织绩效的要素，还有“流程”与“人”。流程是指组织长期以来形成的做事的习惯性过程，流程的科学和简洁与否在很大程度上决定着组织活动的效率。科学管理之父泰勒也正是从“时间和动作”研究入手来提升车间一级的生产率和降低工人的疲劳的。人指的是从最高管理者到操作者的员工队伍，一支既有能力又有意愿的员工队伍（从ceo到操作层）是决定组织绩效的最根本力量。 长期以来，商学院以职能为主的教学和研究，也许都可以归在我们的管理系统图之中： 目标——企业的使命、目标、如何为顾客创造价值，涉及的是企业的经营哲学层面的东西。商学院的核心课程之一“市场营销”属于“目标”。市场营销说的是如何为顾客创造价值，而非简单地卖产品。在中国一直以来把营销管理（市场营销，marketing）等同于销售管理（selling，卖产品），在今天这样的消费者主权时代里，唯有为顾客创造价值才能实现企业的使命。 环境——分析企业内、外部环境，为企业确定一个科学、合理的战略目标。商学院里另一个核心课程“战略管理”属于这个领域。 效率——传统的衡量效率的是财务体系——“财务管理”。新环境下衡量效率的标准还应加上“创新”。效率只能保证组织的现有竞争力，而创新才能带来未来的竞争力。 流程——指的是企业的运作过程与习惯，包括“生产运营”、“供应链管理”等。 人——指的是企业如何为了实现战略目标而长期保持一支高水平的员工队伍——“人力资源管理”和“组织行为学”。 越来越重要的“企业文化”和“商业伦理”涉及“目标”、“人”和“规则”三样，企业文化落脚于“人”，商业伦理则落脚于“规则”。 (三)管理在中国 （三）“管理”在中国1949年以后，我们建立了仿效苏联模式的计划经济管理体制，国有企业组织基本不需要独立的运作，只是国家计划中的一个执行单位，也基本按行政管理的理念和方式来管理企业中的人与事。在1949—1978年期间，从全球范围的影响力来看，“鞍钢宪法”是颇为创新的管理思想和方法。1960年3月，毛泽东在中共中央批转《鞍山市委关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告》的批示中，以苏联经济为鉴戒，对我国社会主义企业的管理工作作了科学的总结，强调要实行民主管理，实行干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术人员三结合，即“两参一改三结合”的制度。1961年制定的“工业七十条”，正式确认这个管理制度，并建立党委领导下的职工代表大会制度，使之成为扩大企业民主，吸引广大职工参加管理、监督行政，克服官僚主义的良好形式。当时，毛泽东把“两参一改三结合”的管理制度称之为“鞍钢宪法”，使之与苏联的“马钢宪法”（指以马格尼托哥尔斯克冶金联合工厂经验为代表的苏联一长制管理方法）相对立。如何让人民当家作主，真正成为管理国家的主人，这是新中国成立后，毛泽东一直在深深思考的重大课题。他认为：“苏联的政权模式没有体现出劳动者的管理权，实际上，这是社会主义制度下劳动者最大的权利，最根本的权利。没有这种权利，劳动者的工作权、休息权和受教育权等权利，就没有保证。”（《毛泽东谈社会主义经济的谈话与批注》）毛泽东认为工人没有管理企业的权利，就没有管理国家的权利，就不能成为领导阶级。 鞍钢宪法的核心内容是：坚持政治挂帅，加强党的领导，大搞群众运动，实现两参一改三结合，大搞技术革新和技术革命。其中“两参一改三结合”指的是，干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；工程技术人员、管理者和工人在生产实践和技术革命中相结合。这五条成了当时办好社会主义企业的基本原则，而最为核心的就是参与管理，就是“三结合”的模式。这一模式既能发挥技术人员的才能，又能发挥领导干部的组织作用，还能保证工人当家作主，保证政权防腐。 对毛泽东这一批示的鞍钢宪法，后来被美国麻省理工学院管理学教授罗伯特·托马斯评价说：毛的主义是“全面质量管理”和“团队合作”理论的精髓，它弘扬的“经济民主”恰恰是增进企业效率的关键之一。到了20世纪70年代，日本的丰田管理方式、日本的全面质量管理和团队精神实际上就是毛泽东所倡导充分发挥劳动者个人主观能动性、创造性的鞍钢宪法精神。 欧美和日本管理学家认为，“鞍钢宪法”的精神实质是“后福特主义”，即对福特式僵化、以垂直命令为核心的企业内分工理论的挑战。用眼下流行术语来说，“两参一改三结合”就是“团队合作”。 在计划经济时代，我们基本不用“管理”一词，大学里也没有商科、管理学科。1978年10月22日至29日，邓小平作为中国国家领导人，二战后首次正式访问日本。在对日本8天的访问中，邓小平挤出时间，怀着浓厚的兴趣先后参观了新日铁公司、日产汽车公司和松下电器公司等三个大企业。乘坐新干线从东京去关西时，记者问他有何感想。他说：“快，真快！就像后边有鞭子赶着似的！这就是现在我们需要的速度。”“我们现在很需要跑。”他还说，“这次访日，我明白什么叫现代化了。”邓小平参观了当时世界上最先进的君津钢铁厂的连轧生产线和计算机控制技术，这家日本企业后来成为中国第一座现代化钢铁厂——宝钢的样板。邓小平说，为了管好宝钢，需要日本人帮助中国人学习管理技能。 邓小平访日之后，对“管理”一词的含义有了更深刻的理解，开始频繁地使用它。“邓的同胞都相信毛时代交给他们的东西，认为西方工人受着剥削，邓对他们解释说，其实不是那么回事：日本工人挣的钱可以买房子、买车，买那些中国还根本没有的家电。邓小平在日本不仅看到了他过去只是读到的东西，他还要学习日本人是如何组织工人，如何将他们的敬业精神和效率发挥到最大，他将其总结为‘管理’。他从日本之行得出的结论是‘一定要抓管理，光搞生产是不行的，还要提高质量’。百年以前，中国的爱国者坚持‘中学为体，西学为用’，邓小平用‘管理’这个中性词提倡学习西方，并同时表明他对社会主义和共产主义有着坚定不移的信念，这就使他既能够引进比技术更为重要的东西，又能减少保守派的抵制。他确实认为，社会主义也能够运用现代管理，共产党也可以提倡现代管理。”（傅高义：《邓小平时代》，生活·读书·新知三联书店，2013。） 邓小平离开日本几天后，一个由北京、天津和上海的主要经济官员组成的由国家计委副主任袁宝华任团长的代表团，在日考察一个月，总结报告的主题是“中国应该如何学习日本的经济管理”，并且成立了质量管理协会和企业管理协会，强调学习日本管理体系和制定培训计划的重要性。 从此，新中国拉开了学习西方管理的大幕，起点是学习日本的管理。一些大学开始恢复或组建管理学科（如复旦大学于1979年建立管理科学系与经济管理系）。我还记得20世纪80年代初，复旦的教授到我生活的城市的兰州石化和兰州炼油厂开讲座介绍日本的科学管理，当时在现场的国企干部们那种如饥似渴的样子至今还清晰地浮现在我的眼前。几年后，我自己坐在复旦经济管理系的课堂里学习的时候，“全面质量管理”和“全员培训”已基本上是企业宣传标语的标准配置了。我学习管理的第一堂课的内容就是“管理的两重性”——管理既有自然属性，也有社会属性，因此，社会主义也可以运用科学管理。当初大学里教授管理学的老师基本是三派：一是从政治经济学专业转过来的；二是去日本学习回来后介绍日本管理（占主流）的；三是年轻时有留美经历的介绍美国管理的。日本管理带给我们的有三个关键词：全面质量管理、全员培训和企业文化，进入20世纪90年代后前两个词就基本不提了。 20世纪90年代初，随着mba教育在中国兴起和快速扩张，我们的管理理论基本上是追随美国，言必称哈佛或是德鲁克，学习的方式和风格可以用流行语来概括：从学习型组织、流程再造、六西格玛、蓝海战略、长尾理论等。在学习西方管理的同时，我们自己也创造或实践出一些“管理思想和方法”，也有学者想尝试构建中国企业自己的管理思想和管理模式。 如今，对“管理”一词，多有回避之意，前两年提出的“国家治理能力的现代化”时，对“治理”的理解是高于“管理”的，认为管理指的是单向的，而治理指的是双向的，被管理者也可参与到管理中来。 (四)关于管理的一些误读 （四）关于管理的一些误读 管理是一门科学+艺术的实践和学问。在中国，现代管理理论基本是从西方引进，我们在30多年的实践和研究中，出现和存在着一些对“管理”的误读： 1.管理与经济活动有关，因此管理多与“盈利性组织”有关，也就是说，只有企业需要管理。30多年来，每一个从西方、从哈佛传来的管理新理念、新工具、新方法基本都是在中国的传播和实践，政府、医院等组织鲜有要求和动力搞科学管理。在中国，大有把管理学等同于经济学的倾向，如20世纪90年代末前，工商管理学科都是依附在经济学这个一级学科下的二级学科。在其他部门来看，管理只是追求或是获得经济利益的一种手段，政府、事业单位是不需要管理的。 其实，管理是一种普遍的社会职能，所有社会组织机构的有效运转都离不开管理。之所以管理在企业这样的组织被运用得更加频繁，其作用也体现得更为明显，是因为企业等经济类的组织，其投入和产出的要素可以量化，可以直接和较为快速观察到管理的效果对实施组织目标的贡献。在其他类型的组织中，管理不良的结果在短期内难以直接体现出来。 2.管理就是对人的管理（控制）。这里说的是两层意思，一是在中国传统的价值观里，认为人定胜天，一个德才兼备的人就会带来任务的完成。“有条件要上，没有条件也要上”这样的标语即是体现。管理一词，可以理解为管人、理事，在年长一点的管理者那里，会认为“人管好了，事情也就基本能做成”。新一代的管理者会抱有“在理事、做事的过程中激发人、成就人”的观念。第二层意思说的是组织与人的关系。传统上要求，人要服从组织，下属要接受上级的控制，从而保障组织的效率和目标的实现。新的理念是组织也是员工进行自我实现的场所，管理的真正含义是让组织去适应人（服务对象和员工），而不仅仅是人去适应组织。 3.管理是地位和级别的象征，它更多的是高层的事情。从事管理活动的人在中国有个专门的称呼：领导干部。这个称呼在国有企业也是适用的，大多民企也学着使用了。于是乎管理是地位和级别的象征，同样是企业的高管，就可以分出我是厅局级，你是处级，他是科级。一些会议、论坛、培训中也是以此来区分受众的。一个在科级企业里的最高管理者虽只是科级，但也比一个在大企业里的处长级的中层“干部”更适合参加像战略管理、经营哲学类内容的培训。“管理就是决策”已被人们广泛接受，但在现实中，那些中、基层管理者多会委屈地说：我们没有决策权，我们单位的决策权都掌握在老板手中，我们也就是个执行者。其实，决策权说的是在其职权范围内，管理者不用经过别人的同意，有权要求下属做什么和怎么做。在推行目标管理的组织，这一点非常明确。20多年来，随着mba教育的繁荣，许多高管们纷纷去镀金，一个人参加emba的学费可能就占用了一个企业全年的培训经费。其实，从操作层刚提拔为基层管理者的人才是最需要管理培训的群体，因为他们的职位发生了转变——从专业人员成为管理者，对他们最大的要求是从“自己做好”转变到“带领整个团队做好”，这就是管理能力。 4.管理工作就是具体的职能业务。在企业里，典型的经营业务——研发、市场、财务、人事等常常会被错误地当作管理活动来看待。其实这些在商学院里被称为管理职能领域的活动属于“专业业务”，他们都需要特定的专业知识，从事这些业务的人等同于“工程师”。在销售岗位上做得十分出色的人，可能并不能胜任沟通、协调、处理冲突等管理岗位的要求。如此说来“学而优则仕”不是科学的选聘管理者的方式。明茨伯格在《非mba，是管理者》一书中就对哈佛传统的以割裂的管理具体业务（战略、市场、人力资源等）培养mba的方式提出批判，他认为，哈佛培养出的人基本上是不会管理的。 5.能用“管理”不用“控制”，能用“领导”不用“管理”。“管理”一词囊括了所有被认为是差的或被归于“低级别”的因素、环节或能力，如实际业务的处理、流程、控制、成本、利润。与此相反，“领导力”包含的都是那些高大上的部分，如愿景、价值观、梦想、自我实现、员工满意等。相对于“控制”一词，管理又是处于“高端的”。 其实，一个组织同时需要“领导”和“管理”，他们的逻辑关系是“领导”指向的是组织的未来，“管理”带来的效率和有序是组织今天竞争力的来源，两者相辅相成，不可偏废。特别是对于连今天的管理都没搞好的企业，生存问题没有解决的情况下，天天高喊“领导力”又有何用？！“控制”是管理活动的一个环节，是实现组织目标过程的“纠偏”，是把组织目标转化为绩效的必要过程。中国企业说到控制，更多的是指财务上的控制，其实，管理控制是对企业实现战略目标的方方面面、所有环节的控制。 (一)从亚当·斯密的中国之谜说起 （一）从亚当·斯密的“中国之谜”说起1776年，亚当·斯密曾经写道：中国历来就是一个最富裕、最丰腴、耕耘完美，操作勤劳，世界上人口最多的国家之一。现在看来，它在长久期间，已在停滞状态。马可·波罗500年前来到该国，就提到这个国家农业、工业以及人口众多的情形，与最近旅行者的描述近无出入。如此看来，似乎在马氏之前很长远的时间内，这个国家已达到了它的法律、制度以及允许致富的最高限额。出版《道德情操论》（1766年）和《国富论》（1776年）的哲学教授亚当·斯密（1723—1790）一生从未到过中国，他是从对到中国的英国传教士们回去写的对中国社会方方面面的观察报告（如同我们现在的政府课题或是公派留学一样，他们派出的传教士的责任就是要提交对其所在地的观察报告）的研究中，给出了一个“中国之谜”（亦称中国悖论），即“中国人为什么勤劳而不富有？”当然，斯密的意思是非常明白的，中国人目前的贫穷不是由于人的懒惰，也不是自然资源已经用尽，而在于制度的缺失。对斯密的“中国之谜”，绝大多数中国人是不了解的，也有人是不接受的。一些学者的答案是中国人的勤劳与落后的制度对冲了。这里的“制度”说的不是“社会主义和资本主义”这样的层面或概念，而是“对资源配置的安排和效率”。对此，我是赞同的，从管理学的视角解释如下： 每一种能流传下来的概念或定义都有一定的科学性和合理性，其中一种说法认为管理是对资源进行配置的手段。任何一个组织都是一个投入与产出系统（如上图所示）。对于一家公司，只要选择了“上市”，其“投入”和“产出”的两头就必须以财务报表的方式公开，这是公司从社会“募集资金”所必须付出的代价和应尽的责任。而一个组织对其获得的“投入要素”（包括人、财、物）是如何配置的（图中的“管理”）却是“黑匣子”，同样的资源由不同的组织配置后的“产出”是不一样的。“投入”和“产出”都可以以资金额来表示，我们希望是经过组织的有效配置后，其“产出”应大于等于其“投入”，对于公司而言就是，“产出”要大于等于“投入”加上同期银行存款利息。 同样的资源，经过不同组织的配置会产生不同的产出，那么也就是组织内的“管理”这个搅拌器，决定了对资源配置的水平，如果这个搅拌器质量不高，就只能是低效率的“产出”；如果“投入”是有限的，“产出”就会越来越少，组织内的人就会越来越穷。当然，如果资源的配置者可以不断扩大或找到其他可投入的要素，那么“产出”在一定期限内，在一定程度上还是可以维持的，但这还只是外延式增长的方式。1979年诺贝尔经济学奖获得者，芝加哥大学舒尔茨教授在其“贫穷经济学”的研究中得出：穷国不是缺乏资源，穷国共同的特征有两个：一个是制度的落后，另一个是人力资源的质量低下。舒尔茨的研究也证明了制度对资源配置的重要性。那么，一个重要的问题就是：什么决定了组织搅拌器的质量？答案是：管理者的意愿和能力。 在孩子7岁时，我们一家离开了兰州，来到上海。我们的好朋友一家移民多伦多。在孩子不到10岁那年的冬天，下面是他与我的一场对话： 儿子：“妈妈，为什么我们都这么累，却过不上好日子？” 我：“我们怎么累了？” 儿子：“我每天早出晚归，上学和放学时天都是黑的；你和爸爸也是忙得连周末都不能陪我好好吃顿饭；我们老师累得都捂着肚子趴在桌子上哭了（年轻的女老师）；我每天都有写不完的作业，还要弹琴，不能出去踢球……” 我：“大家不都是这样吗？” 儿子：“才不是呢！人家凡凡（那个移民多伦多的朋友家的儿子）说了，他们那儿下午两点就放学回家，什么作业也没有，五年级的数学就跟我们这一年级的水平差不多，他们老师还老夸他，天天就是玩。” 我：“这就是你说的好日子？” 儿子：“不仅如此，他还能天天吃汉堡，哪像我，一个月才能吃上一两次！”（我永远都能清晰地记得儿子说这话儿时的那个脸部表情，永远！） 小小的10岁的儿子，把一个大大的问题带到了我们母子两代人的生活之中。记得当时我有点不靠谱的回答是：“不是给你说过吗，妈妈的专业就是管理学，我们国家现在管理水平落后，效率低下，所以大家很累也不一定能过上好日子，你长大要继续我的事业。”回头想想一个孩子通过自己的观察和比较而来的那个问题不就是“斯密的中国之谜”吗？！ 20世纪80年代中后期，我坐在复旦管理学院的教室里，走在国有企业的厂房里听的、看的最多的一句口号是“向管理要效率！”如今，看不到也听不到这样的标语和口号，但并不表明我们已经完成了这个阶段。 一个国家竞争力的来源有三个：资源、效率和创新。目前，发达国家的竞争力基本来自创新，包括几个金砖国家在内的发展中国家基本是建立在效率之上。长期以来，中国的经济增长是建立在外延式的资源投入之上的，中国是个大国，不可能再走来自资源的路，那么接下来的两个里，“效率”一定是基础，中国可能是正在从“资源”转向“效率”的阶段，一下子铺天盖地的“创新”可能是没有坚实基础的。如我们的国企大佬所言：我们企业遍地是黄金，向管理要效率的空间大得很。那么也就没有了创新的压力与动力。对于“创新”一词，我们得看看它到底说的是什么，当然这里说的创新还只是“科技层面”的。 2016年1月22日，彭博社发布了2016年“彭博创新指数”，按照下列7个标准给世界各国的创新力排了个序： 1）r&d强度——研究和开发支出占gdp的百分比 2）工业附加值——人均工业附加值占gdp的百分比 3）生产力——15岁以上雇员的人均gdp以及3年间的增长 4）高科技密度——高科技企业数量 5）高等教育率——高等教育入学率和科学、工程类毕业生集中度 6）研究者集中度——参与r&d（研究与开发）的专家、博士后、学生比 7）专利活动——单位专利申报数量；专利获批占全球总数比例 综合这些评价维度，韩国夺得总分第一，紧随其后的是德国、瑞典、日本、瑞士，美国第8位，中国第21位，中国香港第37位。纵观各维度单独排名，除了“生产力”一项位列第39位以外，韩国在其他各项指标都名列前茅。中国在“高科技密度”与“专利活动”两个单项排名前列，但根据国情，这两项实在没有太多现实意义，更像是对我国从“世界加工厂”转变为“模仿创新工厂”的投影。中国高等教育率排名榜单最末，研究者集中度排名第46位。 (二)20世纪最重要的创新是什么? （二）20世纪最重要的创新是什么？在如今漫天都是创新、创业的环境里，我们大声问一个问题：“20世纪最重要的创新是什么？”以下是20世纪出现的一些重要的新技术与新产品。 1901年：手动式刀片剃须刀，拯救了世界男人 1903年：飞机，改变人类的空间距离，节省路途中的时间 1921年：夏奈尔5号香水，将女性的高贵气质推到最高峰，引出“女人化妆桌上的不可缺少的珍品” 1927年：汉堡包 1931年：干电池，随身带方便 1938年：速溶咖啡，它对人类的改变不在于它的味道，而在于它的方便，在于随时随地都能喝 1943年：计算机 1944年：电冰箱 1950：复印机 1952：家用洗衣机 1953：电视机 1958：信用卡 1961：纸尿布，用完扔 1969：斯坦福大学的一台电脑与洛杉矶加州大学的一台连在一起，互联网的诞生 1971：碗面，三分钟即得食用 1976：录像机 1986：微波炉 1989：移动电话 1993：微软视窗，使电脑操作界面复杂化变为更加简单 1995：dvd 1996：互联网 2000：数字电视 20世纪最重要的发明是什么呢？是采用抗生素和免疫技术，将人类的寿命延长了两倍吗？是汽车、飞机的出现对传统距离的重新定义吗？是推动我们进入新经济时代的电话、电视、计算机和网络技术吗？但如果没有另外一门学科的介入，那么上述科学技术就不可能如此迅速、广泛地被人们掌握和普及。这个学科就是管理学，它是一系列让组织机构运作的思想和实践的总结。管理学的发展，让各种组织机构成为实现很多现代社会工作的载体。从企业、创业团队、证券交易所、广告代理商到政府、医院、学校、ngo组织等，这些使命各异的组织表明了人类自身目标的宽泛，管理使组织机构的设立成为可能，良好的管理使组织运转得更好。如今，管理学逐步转化为人们的工作经验，极大地提升了工作效率。各类组织中的管理制度的改进，极大地激发了人们的积极性和创造性，推进了技术的革新，促进了组织绩效的提升。 许多人都以为电灯是爱迪生发明的，但事实上早在他之前电灯就已经被人造出，为什么人们都会说电灯是他发明的呢？原因很简单，最早的电灯造价昂贵，并且无使用价值，因为当时城里是没有电的，后来爱迪生找到了最合适的灯丝材料，关键是，他构建了最早的电力系统，因此电灯得以广泛使用。而事实上，包括发电机、蓄电池等的发明者都不是爱迪生，好几项都是他的下属发明的，但爱迪生善于把发明创造以商业手段推广，进而转化为价值。用他自己的话说：“我是用发明来赚钱，然后用赚的钱继续我的发明。” 史蒂夫·沃兹尼亚克（steveozniak），早期苹果电脑的发明人，独立设计了applei和appleii，并与史蒂夫·乔布斯共同创立了苹果电脑公司。苹果之所以有今天的影响力，主要得益于乔布斯的商业管理能力，包括他用那句“你愿意卖一辈子糖水，还是过来跟我一起改变世界？”说服百事可乐总裁约翰·斯库利到苹果担任ceo，包括他长期坚持极致的完美、追求的管理理念和独特的个人魅力。 1914年1月，在美国，别的汽车企业工人平均日工资不到2美元的情况下，汽车大王亨利·福特作出了一个令整个西方世界都震动的举动：将本企业工人平均日工资上升至5美元！福特作出的这一举动，当时所有的经济学家与财务专家都十分不理解。因为仅此一项，福特汽车公司劳动力成本每年将多支出近1000万美元，而当时他的企业年利润也才1000万美元多一点。当时最负盛名的美国大牌经济学家欧文·费雪批评福特：“把圣经的精神错用在工业场所，拿博爱主义做幌子来争取人心。”又因为福特后来的“利润分享计划”等更多做法与当年空想社会主义者罗伯特·欧文某些做法类似，加之他的一个助手库兹恩斯带有某种“社会主义倾向”，在一段时期，福特甚至被认为是“马克思的走狗”与“资本主义的叛徒”。但福特有自己的“大盘算”。这一“大盘算”后来写在他晚年出版的《财富笔记》之中。在这部笔记中，福特从劳资关系与社会两个层面说明了他为什么要把个人的工资提高到如此程度。 福特提出“雇主不能以牺牲雇员为代价”，“如果雇主希望他的工人尽最大的努力工作，只有当他们看到劳动的果实就在他们的工资袋里，看到更努力的工作意味着更高水平的报酬，那么他们就会认识到他们是公司的一部分——公司的成功要依靠他们，他们的成功同样也要依靠公司”。福特反复强调，他给工人以高工资，“是效率问题，绝不是慈善行为”；而“工人也无须感激雇主”，因为“这是一个公平的、种瓜得瓜、种豆得豆的世界”。 从全社会的角度，福特看得更深远。受马克思的影响，福特写道：“实际上，降低工资只能意味着降低购买力，并抑制国内市场。”“没有比工资更重要的问题了——我们国家的大多数人都是靠工资生活。他们生活质量的提高，他们工资的增长，决定着国家的繁荣。”“工资对于商业的重要性比劳动还要大，低工资对商业的冲击比对劳动的冲击更加迅速。”但福特又似乎想与马克思赌口气。在《财富笔记》中，他明确批评马克思把劳资关系视为“仇恨与对立”的看法。作为一个资本主义负责任的企业家，他更想用实际行动打破马克思预言的“雇主剥削”、“工人贫困”与“经济危机”之间的“正反馈”路径，转而造就一种“提高工资”—“工人富裕”—“购买力上升”—“社会总需求上升”—“经济繁荣”—“企业利润上升”—“提高工资”……这样的良性循环新局面。福特就是找到了这一途径。事实也证明了他的观点正确：尽管提高工人工资抬升了企业劳动力成本，但因为劳动者热情高涨，努力工作加之科学管理，福特汽车1914年底的利润上升到了3000万美元；工人阶级在有了更多收入后，很快就能购买得起福特汽车，使得福特汽车公司走向更加繁荣的未来！（《福特传》华夏出版社） (三)是管理而非道德问题 （三）是“管理”而非“道德”问题2015年3月27日召开的博鳌论坛上，在“混合所有制：国企改革再发力”论坛上，原国家体改委副主任邵秉仁表示：从前一轮对央企的巡视情况看，到现在正在进行第二批央企巡视，没一家干净的。为什么？就是这种体制造成的。从体制上讲，它没法不产生腐败，因为官商不分。亦官亦商，一个方面拿着市场化的工资，另外一方面享受着政府什么部级省部级待遇，任何一个国家的国有企业没有这么干的。6月中央深改组的会议提出国有企业是中国共产党执政的经济基础，要保证党对国企的绝对领导，进一步强调国企高管是组织部管理的干部，弱化其代理人的意识，不能把党委会开成了董事会，强调党在董事会决策中的影响力。面对国企高管把国企资产转化为个人利益的腐败，我们的思维可能是“加强道德建设，提高国企高管的党性”来保证国资的保值增值。这符合我们传统的“以德治国”的价值取向和管理理念。 人之初性本善还是性本恶？大多数中国人认为是“性本善”。更理性的认识是“人是半人半兽的动物”，外部环境激发你身上的人性多了，你就是“人”；激发你身上的兽性多了，你就是“兽”。人是环境塑造的动物，我们的教育体系有相同的表达：“一个好的制度，会把坏人变成好人，一个坏的制度可以把好人变成坏人”。那么，组织的好坏、个体的好坏在很大程度上就是由制度造成的。我们一直谴责跨国公司在自己的母国不作恶，到了中国却采取双重标准，这个问题的源头可能就是环境的产物。在中国，“道德”是个很重要的考核指标，但它也是特别空泛的概念，一直就高高在上，无法体现在日常的工作和生活中，有点类似于仰望天空的“天空”。从有效性来说，应把“道德”倡导的东西，细化为可以执行和考核的制度、流程和规则，这样可以避免国人嘴上的、贴在墙上的、写在纸上的“道德”，成为借以“道德”的空泛而不作为的借口。 下面两个案例说明组织不良的许多问题不是道德层面的，而是管理不善的结果。大清王朝唯一不贪腐的衙门。 1858年清廷与英法签订了《天津条约》，在其中附约《中英通商章程》第十条中写明：“任凭总理大臣邀请英人帮办税务”。 尽管条约里只是写了“邀请帮办”，但在随后的实际中，英国人完全掌控了清廷的海关总税务司。 两任海关总税务司李泰国和赫德，均为英国人。 其中，赫德从1863年任总税务司后，直到1911年，前后长达50年。赫德19岁就来到中国，24岁时任广州粤海关副税务司。他精通汉语、又熟悉大清海关流程，清廷准备制定《海关章程》时，恭亲王特意把赫德请到北京，坦承自己是“头绪纷烦，难洞悉汉弊”。 外国人管理中国政府事务，这当然是西方侵犯中国主权的一个铁证。但是中国政府在这件事情上并非完全出于被动。在英国外交官威妥玛与中国总理衙门大臣文祥谈论海关改革事宜之时，威妥玛曾表示，如果能按“外国制度越来越划一推行”中国海关的改革，并不一定由英国人来管理，“中国尽可以雇用中国人、英国人、法国人等。”没想到文祥马上回答，“用中国人不行，因为显然他们都不按照实征数目呈报”，并且以原来管理上海海关的薛焕为例，说他近三年来根本没有报过一次账。 清朝的官场极度腐败，几乎无官不贪，无衙不腐。不过，有一个例外，那就是海关。本来，海关是清代最腐败的衙门，在大清帝国谁都知道，当上几年海关监督，捞的钱几辈子都花不完。但是，到了晚清，中国海关却一跃成了一个著名的廉洁机构，从1861年到1908年，海关成为当时政府的唯一一块净土，甚至被认为是“世界行政管理史上的奇迹之一”。那么，这个“奇迹”是怎么创造的？ 从现代管理学的视角来看，赫德的管理与中国传统的管理理念与价值观是不同的。儒家文化的核心精髓之一的学而优则仕，选拔官员的基本理念是，通过八股式的传统文化的学习，可以把“德才兼备”的人配置在管理国家的岗位上，官员们通过个人的道德修炼，来保证自身的德性。另一个价值观是，我们奉行“人之初性本善”，我们假定，我们的选拔体系能把大善、大德者放在管理国家的主要岗位。西方的观点是“人之初性本恶”，为此，他们的核心价值观是“人是靠不住的，唯有靠制度规定及其被严格执行”。中国人因而求助于教育养成的规矩；西方人则通过“惩”，对违法进行治理和处罚，树立法律和规章。 历代皇帝都对海关下达过整改命令，他们欲想通过反贪风暴来改变海关面貌。赫德采取的是从制度上彻底更新，对腐败来个釜底抽薪。赫德首先做的，是建立新的会计制度。1865年，赫德对中国海关最早的记账形式进行了改革，他淘汰了中国传统的旧式清册，建立了一套“严格的、详细的和绝对可靠的”会计制度。配合新的会计制度，赫德还建立了有效的审计制度。赫德坚持，总理衙门必须赋予他人事的全权，“总税务司是唯一有权将人员予以录用或革职、升级或降级，或从一地调往他地者”。在处理违规行为上，赫德非常果断，坚持有法必依，执法必严，从不搞“下不为例”。“贪污、侵吞、挪用、受贿等不廉行为者，一经税务司上报总税务司，将予立即开革”。这一点他说到做到，甚至自己也会主动负连带责任。1873年4月，一个副税务司的失职造成了海关23000两银子的损失，赫德认为自己有失察之责，用自己的钱填补了这个亏空。 赫德说：“中国的祸根在于官员薪俸低微不足。”配合以上制度改革，赫德还进行了工资制度改革。综合起来看，赫德的几项管理制度是相互关联的：高薪激励机制，让关员们“不想贪”；先进的会计制度和审计监督制度，让关员们“不能贪”；严明惩戒制度，让关员们“不敢贪”。这三者互为补充，不可分离。 20世纪90年代中期，我在西北一所高校的经济管理学院任教，为了杜绝学生考试（主要是期末考）作弊的“不道德”行为，校方出台了严厉的惩罚制度：一旦在考场作弊被抓住，教务处马上把开除学籍的通告贴在公告栏里，目的是为了不给“找关系”留下一点时间。作弊的学生档案里留下“不道德”的记录，对其一生将是座无形的大山。 当初我的观念是，学生在期末考试中作弊的问题更可能是任课老师的不作为和校方管理水平的问题，而非学生的道德问题。需要说明的是这种想法与我学和教的属于文科专业有关，可能不适用于理工科。当初的现实情况也是文科学生作弊的多于理科，因为文科多靠“背功”，平时翘课的多，到考试前也可能突击应付，甚至还能取得好分数。我的实践是与学院领导多次沟通，取得院方同意，容许我在自己的课程中改变考核方式，期末考试只占总评的20%—30%，其余的来自平时20~30次课堂参与、课后作业，形式包括课堂的提问、写小论文、现场调查、讨论和辩论，还有5%来自我与每位学生的一小时（用业余时间）面谈，关于人生、对本学科的认识，甚至还会涉及他们正在进行中的恋爱。我的课程是管理学、广告学，我告诉学生，管理学是没有什么标准答案的，平时要多读书、思考、写作业。考试不要限于教科书上的内容，只要能有自己的思考，都可以得分，而且我的评分标准是越体现自己的思考越能得高分。平时每堂课我都布置不同类型的作业，要求学生根据自己的积累、偏好及时间精力选择，平时的70~80分来自完成作业的数量和质量。这样的话，平时努力的话，到了期末考试就没有必要冒险作弊了。另一方面，考试题本身就不局限在考“背功”，而是立足于“观点、思想”。如此的话，“趋利避害”的人性就决定了学生不会选择“作弊”。但这是建立在增加了教员的工作量和能力提升的压力之上的，要求学校改变对教员的考核理念和标准，当然，这也会引起组织内部由于创新带来的挑战。 (一)速度与效率 （一）速度与效率 从科学管理之后，效率问题一直是管理学研究的核心问题，且这一问题逐渐分解为两大领域：作业活动效率和管理工作效率（组织效率）。在作业效率方面，人们一直在使用科学管理的方法，同时通过流水线、机械化和自动化以及计算机辅助管理等措施使得作业活动的效率大幅度提高。随着组织规模的不断扩大，组织内从事管理活动的人员越来越多，管理活动日益复杂，提高管理人员的工作效率显得比作业活动更加重要。法约尔和马克斯·韦伯（maxweber）是组织管理理论的开创者和代表人物。 如今，组织获得高效率的途径是“再造”与“速度”。 随着外部环境日益复杂、多变，组织内部信息流动不畅、决策速度缓慢、推卸责任等一系列问题逐渐暴露出来。组织效率低下的问题长期困扰着企业，许多世界著名的大公司也未能幸免。自20世纪80年代起，人们纷纷采取措施开展了前所未有的组织变革运动。1994年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱比合作出版的《企业再造工程——管理革命的宣言》掀起了组织“再造”的浪潮。哈默和钱比认为，在现今全新的组织内外部环境中，管理人员必须一切从头开始，对组织现在用来进行价值创造和运作的程序、方法重新加以考虑和设计，丢弃那些早已落后于时代的东西。为了提高效率，必须从头到尾对组织进行“再造”。进入2010年后，互联网技术渗透或嵌入各行各业，如今“再造”一词被“创新”一词替代。 我们正处在一个全新的时代——顾客导向时代，产品、服务的提供者与消费者之间的那架天平已远远倾向了消费者一边，这是人类社会文明进步的标志之一。企业间的竞争早已超越了价格竞争，谁能最早最快地了解消费者的真正需要，并且围绕这一需要快速地进行产品（服务）的研究、开发、生产，以最直接、最方便、最快捷、最经济的方式把产品（服务）送到消费者手中，谁才是最终的胜利者。“速度杀人”，以上每一个环节都必须保证做到“最早、最快”，否则都将功亏一篑。以速度为主要竞争手段将对组织各方面的工作产生深刻影响。以工程技术人员为主的研究开发职能将被由不同部门人员组成的跨职能整合的工作团队取代；为加快制造过程，柔性制造和成组技术将被大量运用；组织利用各种信息技术，做到获取市场信息快、决策快、产品研究开发快、生产快、上市快、反馈快。以“快”来保证最大限度地降低个性化设计和生产的成本。这就要求必须要有一个高效运转的组织系统来保证。“创新”与“速度”是当今组织提高自身效率的两大法宝。 如今，随着技术创新的加速和信息化程度的提高，产品的寿命日益缩短，顾客需求的个性化，影响组织生存与发展的外部环境，其中三个重要的变量为：顾客（customer）、竞争petition）和变化（change），规模经济时代正在朝着“速度经济”时代转变，谁能在剧烈变化的环境中迅速调整，谁就能从激烈的竞争中胜出。我们把这样的组织称为“高速度组织”（highspeedorganization），这种组织最大的特征表现为拥有快速反应集中机制。为此，组织必须建立以下四个快速反应机制： 1）对市场的快速反应机制； 2）对决策的快速反应机制； 3）对创新的快速反应机制； 4）对人力资源配制的快速反应机制。 (二)战略与决策 （二）战略与决策组织管理领域中，最早倡导研究决策问题的当属美国管理学家赫伯特·西蒙，西蒙的现代决策理论是在对新古典微观经济学的厂商理论批评的环境下产生的，在此基础上，建立了现代决策理论的基础——有限理性学说。西蒙不仅完成了一般管理向现代决策的转变，而且实现了经济学中的厂商理论和管理学上的组织理论的沟通。 西蒙认为“管理就是决策”，成功的管理取决于科学的决策。他突破了以往仅强调方案选择的狭义的决策观念，主张从广义的角度去理解决策，即决策是为了实现组织的目标，在两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断的过程。 战略管理理论研究的焦点是组织的战略决策问题。美国管理学家阿尔弗雷德·钱德勒（alfredd.chandler,jr.）在1962年出版的《战略与结构》一书中，首次把决策分为战略决策和战术决策两个层次。其中战略决策的内容包括企业发展的基本目标、属于基本目标的经营目标和方针以及为实现这些目标进行的资源分配和调整。战术决策的任务则是保证资源的合理使用和日常经营工作的顺利开展。 全局性和长远性是战略的两大特征。组织是在其所处的外部环境中生存与发展的，因此，必须把组织看成是一个开放的系统，树立全局观念、协作观念和动态适应观念才可能获得生存与发展的机会。如果组织的管理者，特别是高层管理者只看到今天，而看不到明天和后天会怎样，那么他充其量只是一位作坊主。战略管理理论产生以来，受到了理论和实践界人士的普遍重视，涌现出了一大批有影响力的学者，如美国的安索夫（igorh.ansoff）、迈克尔·彼特（michaele.porter）和日本的伊丹敬之和大前研一。 在20世纪70年代，管理的发展趋势是将大型企业分为战略经营单位，人们认为，比起一个庞大的企业总部，战略经营单位能够更加敏锐地感知到经营环境的变化，因此更易于作出正确的反应。在这一情况下，组织不再被看成是统一的实体，而是被视为多项经营业务的组合，每项业务根据其在特定市场中的位置制定了自己的战略计划。为了帮助组织为自己为数众多，各自不同的战略经营单位制定战略，两家大公司——麦肯锡和波士顿咨询公司，提出了战略计划矩阵的概念。 近半个世纪以来，组织战略管理理论的发展基本分为三个时代： 1.以环境为基础的传统的战略管理。20世纪60年代，钱德勒在《战略与结构》中提出战略管理的任务就是处理好环境、战略和组织结构之间的匹配关系。 2.以产业结构分析为基础的竞争战略。20世纪80年代初，波特在其《竞争战略》和《竞争优势》中把产业组织理论引入了企业战略的研究，提出了“竞争战略”。竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利可图的竞争地位。竞争战略的选择由两个中心问题构成：其一是产业选择问题，即从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力；其二是竞争地位问题，即如何在一个选定的产业内决定企业的竞争地位。 3.以资源、知识为基础的核心竞争力的战略。20世纪80年代的“资源观”和20世纪90年代的“知识观”称为以资源、知识为基础的核心竞争力的战略理论。该理论假设：假定企业具有不同的资源（知识和技术）形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于属于企业特有的资源，其他企业不能复制，企业利用这些资源的独特方式使企业形成竞争优势，建立战略管理的基础。企业战略管理的关键在于寻找、培养和发展核心竞争力。 从以上三类战略管理理论，可以看出战略管理离不开科学的管理决策，战略决策是在竞争环境中，为适应未来的发展变化，求得长期生存与发展而进行的整体性决策，是对未来发展道路作出选择。因此，这是组织高层管理者要解决的首要问题，战略管理成为当今管理理论研究与管理实践关注的重点问题也就成了必然。 战略管理的最大挑战是如何在今天的市场中努力赢得胜利的同时，为明天的成功奠定基础。这种挑战之所以艰巨，是因为利用现在和建设未来所包含的选择常常使高层管理者们面对许多复杂的取舍。战略选择包括了几乎任何组织所有的决策。现实需要和未来要求之间的冲突至少因为下面三个原因而处于战略管理的核心： （1）赢得明天的成功所需的环境可能完全不同于组织现在的环境。 （2）为了在明天的环境中获胜，组织自身必须经历重大的变革。 （3）在一个变革时代，要适应（有时是推动）变革给任何领导人都会带来极其沉重的负担。 为此，战略管理者就面临着双重任务：一是既利用现在，又为一个新的完全不同的未来播下种子；二是在环境的变化和他们组织内的变化之间架起桥梁。 明茨伯格是如今最有思想和创新精神的管理学家，他和其他两位学者一起完成的《战略历程——穿越战略管理旷野的指南》是对一大批世界级著名战略管理学家几十年研究成果的总结，是对所谓“汗牛充栋”成果的全方位梳理和提炼。它的价值不仅在于给我们展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们能看到战略管理这头大象。战略制定被视为管理活动中的高端任务，但被潮流压力和决策困境包围的管理者，仍像盲人摸象般围着“战略”摸索着，试图找到解决问题的武器。明茨伯格与另外两位作者一道，从十种不同的战略思想中演绎出了一个具有内在关联性的战略形成学派。 《战略历程》为我们梳理和分析了战略管理的10个学派，每个学派都包括一种思想： 设计学派——战略形成是一个孕育过程 计划学派——战略形成是一个程序化过程 定位学派——战略形成是一个分析过程 企业家学派——战略形成是一个构筑愿景的过程 认知学派——战略形成是一个心智过程 学习学派——战略形成是一个自发过程 权力学派——战略形成是一个协商过程 文化学派——战略形成是一个集体思维过程 环境学派——战略形成是一个适应性过程 结构学派——战略形成是一个变革过程 明茨伯格把这10个学派分为三类，前三者属于从战略本质的整体视角进行说明的学派，它们更关注的是如何明确地表述战略，而不是关注战略形成过程中的一些具体工作；随后的六个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考。它们相对侧重于描述战略制定和执行过程，而较少关注对理想的战略行为的描述；最后一组只包括一个学派——结构学派，它其实是其他学派的综合。企业家学派明显地倾向于管理的艺术性；学习学派和政治学派倾向于管理的技能导向，而计划学派和定位学派则倾向于管理的科学性导向。 组织往往不是以一种战略方法来处理各个阶段的所有组织的问题，通常，它们在自己的不同生命阶段会采取不同的方法，如下图。 图3-1战略形成的各学派的时间序列图 资料来源：亨利·明茨伯格等：战略历程［m］.北京：机械工业出版社，2015。 (三)人本管理 （三）人本管理不管是组织的管理工作还是作业工作都需要靠人来完成，人是管理工作的核心，也是管理理论研究的重点。如何使组织中的人在资源的配置过程中将其内在的潜力发挥出来以实现组织的目标，组织又如何在此过程中创造良好的环境以利于成员全面、自由地发展，这一问题是组织中最难解决的问题。人本管理正是解决这一问题最重要的管理方式之一。 从梅奥把人当作“社会人”、巴纳德把人当作“独立的个体”开始，研究人的行为，尊重人、重视人的发展成为管理理论研究中的一个主题。其实早在泰勒的科学管理理论，贯穿在泰勒著作中的主旋律，实质就是强烈的人道主义。他认为，要精心地选人、用人并加以培训，让他们能够在工作中做得最好。他抱有一种理想主义的观念，认为工人、主管人员和工厂主的利益是能够也应该能够协调一致的。随着行为科学和组织管理理论的发展，有关人性特点、行为规律、开发与激励等理论对管理过程中如何尊重人、如何为人的发展创造条件，提出了许多探索性的方案和切实可行的方法。兴起于20世纪80年代初期的企业文化热潮中的主要代表人物及其代表作有安东尼·阿索斯（a.g.athos）的《日本企业的管理艺术》（1981年）、美籍日裔学者威廉·大内的《z理论》（1981年）、小罗伯特·沃特曼和托巴斯·彼得斯（thomasj.peters）的《追求卓越》（1982年）和迪尔和肯尼迪的《公司文化》。企业文化理论揭示出管理的核心是人，而管理人的方法应通过文化的微妙暗示和非正式的规则，使人们对自己所做的事感到满意并愿意为此努力工作。 人本管理是建立在对人的基本假设之上的，把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人，因此对人的管理就不仅仅是关心人、激励人，而是充分开发人的潜能。人本管理是指以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境，以个人的自我管理为基础以组织的共同目标为引导的一整套管理模式。在人本管理的环境中，个人的潜能得到激发，组织也因此达到最大的绩效。在组织中建立起以人本管理为特征的环境，必须做好以下工作： 1.改变对个人的价值判断与分工角色，将个人在组织中的地位加以提升，这是创造人本管理环境的首要观念。 2.建立通畅的组织内部沟通渠道。将组织绩效与员工的个人目标相结合，使员工自己的需求得到满足的同时也成就自己的事业。 3.建立自主的品质控制体系。人本管理并不排斥控制，而是强调建立一套自己管理自己、自我约束、自主的人格品质控制体系，以提高员工的工作效率和提升组织的文化。 以人为本的管理思想不仅仅应用于组织内部的管理，也应用于组织同顾客之间的关系。在1960年一篇奠基性的文章“营销近视症”中，西奥多·李维特（theadorelevitt）指出企业应摈弃销售导向，而代之营销导向，即识别顾客的真实需求，然后制造能够满足顾客需求的产品。 管理是什么？一百个企业家会有一百个答案。虽然通用电气公司ceo杰克·韦尔奇的个性很强，但在他的公司里，却最忌讳“管理”二字，因为“管理”意味着要压抑人、要约束人。他们认为“管理”是低层次的做法；他们喜欢用“领导”二字，领导者意味着引导人、激发人。美国著名的软件公司bmc副总裁威尔森认为，管理确实需要规矩，但规矩中的第一规矩就是要尊重个人，如果把第一条规矩做好了，一切也就好办了。 20世纪90年代以来，人性化管理理论研究与实践主要集中在以下几个方面： 1.注重对人力资源的开发与培训，充分挖掘员工的潜能。 2.团队建设。 3.更有效的激励。 4.工作特征再设计。 5.eap（employeeassistanceprogram）即员工帮助计划，通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其家庭成员提供的专业指导、培训、咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工个人绩效和组织整体效能。 总之，如今的组织已不仅仅是一个实现组织目标的场所，它同时也是员工进行自我实现的场所。 原中欧商学院肖知兴教授在研究中国企业的管理时，发现一个引人深思的现象，中国虽然靠制造崛起，但偏偏在制造业，我们管理学者们可以用来当作正面典型、管理标杆的企业却特别少，这背后的逻辑是什么？第一代成为管理标杆的企业来自高科技业，如华为、联想、阿里巴巴等；第二代成为管理标杆的企业来自服务业，如海底捞、顺丰、胖东来等。这些企业在战略上或者文化上，或者同时在两个方面非常强，成长的速度和业界的影响力均鹤立鸡群，经济效益和社会效益都非常好。但为什么就是无法在制造业找到类似的例子呢？肖教授的答案是在我们的制造业可以靠以劳动力为首的低要素价格获得竞争力的环境下，他们根本不需要“以人为本”。 (一)互联网——技术与思维 （一）互联网——技术与思维 21世纪初，互联网技术掀起的新经济浪潮的泡沫在资本市场破灭后，it技术努力寻找在传统的制造业、服务、金融等各行各业的切入点，在2010年左右又一次掀起了互联网的全球风暴，这次是实实在在的技术对社会生活全方位的影响。 互联网在中国的影响最初是作为信息传播及网民们发表观点、宣泄感情的技术平台，接下来是由淘宝、京东等引入作为对传统企业卖产品的渠道和方式的电子商务，随着2015年上半年的“互联网+”在资本市场一浪接一浪的“找风口”，互联网在中国成为最热的一个词。对于互联网技术，我们更多地把视角放在了它对企业经营活动的影响，特别是商业模式、经营渠道和与生产方式的连接上。 2015年几个最热的词里一定有“互联网”，除了“互联网+”，还有就是互联网思维。“互联网+”的含义不难理解，那么互联网思维是什么呢？美国《时代周刊》上曾有篇文章认为：今天的计算机革命和互联网之所以这样，是继承了20世纪60年代末的以性解放和摇滚乐为主题的嬉皮士精神，口号是“不要告诉我世界是怎样，告诉我如何创造世界。”这场嬉皮士运动随着20世纪70年代初由石油危机带来的经济危机而画上了句号。然而，这种精神长久地在音乐、电影及各种艺术中徘徊。而那些吸食过大麻的工程师们将它带进了信息革命的世界，他们渴望用新的，更自由的技术打碎福特们所铸造的机器王国。自互联网诞生以来，网络世界里一直崇尚着“自由平等，随心所欲”的网络文化和精神，从乔布斯、杨致远、贝佐斯到布林和扎克伯格，无不流淌着嬉皮士的血液——辍学、叛逆、崇尚自由和“不作恶”。如果说美国人总想如何改变世界，如同乔布斯写的那首诗歌“活着就是为了改变世界”，那么中国人想的更多的是适应正在改变的世界，我们更乐意改变自己的生活，这是商业价值观更是人生观的差别。 互联网技术进入中国之时，正是我们抛弃“政治思想思维”，全民拥抱商业、追求财富的时代。在这样的社会环境之下，互联网被纯粹地看成是财富创造的兑付工具和商业发展的手段。互联网与商业结合的切入点是中国传统经济活动中最“计划”的环节，包括商业渠道（将链条过长，封闭改造为“买卖直接，公开透明”）和由于传统银行长期的懒惰和封闭，使互联网公司轻易地找到了在线支付和重建信用关系的突破口。我们对美国互联网技术的最初的照搬和模仿的有效性，加上中国人口的庞大和强烈的需求欲望，再加上互联网技术的变化之迅速和资源的不确定，使政府和国有企业还没找到有效的对该行业的控制和获取垄断效益的措施。为此，互联网技术自身及其渗入到其他行业的发展在中国获得了比世界上其他国家都快的态势。 谈到互联网技术与企业管理的结合，必须介绍一下两个与此相关的管理思想和方法，我们认为建立在信息技术基础上的mis和erp是互联网技术与企业管理结合的前世。 管理信息系统（managementinformationsystems，mis），在20世纪60年代后期到70年代中期产生的mis是由人和计算机设备或其他信息处理手段、组成并用于管理信息的系统。管理信息系统是进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞争优势、提高效益和效率为目的，支持企业的高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。管理信息系统由决策支持系统（dss）、工业控制系统s）、办公自动化系统（oa），以及数据库、模型库、方法库、知识库和与上级机关及外界交换信息的接口组成。其核心是一个利用计算机系统软件和硬件，进行手工作业、分析、计划、控制和决策的模型以及数据库，它能提供信息支持企业或组织的运行、管理和决策。 企业资源计划（enterpriseresourcenning，erp）是20世纪80年代由美国gartnergroup咨询公司首先提出的，erp系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，erp首先是一个软件，同时也是一个管理工具。它是it技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想借助电脑，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。 有一种流行的观点认为，在互联网时代，过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新、是想象力、是颠覆、是超越。真是这样吗？科学管理真的过时了吗？基于数据和事实的理性分析和精细管理真的不再需要了吗？答案是否定的。 第一，大数据的影响在改进公司内部管理方面，互联网可以大有作为。首先它可以使产业链内部交易标准化、数据化的信息快速传递，并全流程透明；其次通过信息互联加强内部的信息沟通和共享，可以推倒部门墙，简化内部运作、核算和控制，降低交易成本；再次，运用大数据分析方法，充分挖掘和分析公司客户需求的大数据，以此加强客户洞察，与客户共同创造价值；分析内部运作的合同、订单、项目、配置、库存、物流的大数据，支持及时、准确、优质和低成本的交付；通过对人力资源的大数据分析，实现人力资源的合理配置，牵引优质资源向优质客户的倾斜。 第二，对管理职能的影响。无论如何，一个组织为了实现其目标，还是逃不脱管理活动的几个职能：计划—组织—领导—控制，在互联网技术和思维的影响下，这些管理职能会呈现出一些新的特征，具体表现为： 1.计划有效性的期限趋向于更为短期，在组织高层决策时越发受到外部环境中的技术力量的影响。在组织内部目标制定时越发趋向于集权与分权的有效结合，集权指的是一个有战略眼光和胆略的企业领导者的魄力，分权指的是员工对信息公开透明的要求和自身价值的被认同的要求。 2.组织结构趋向于更加的扁平化。互联网技术带来的信息收集、处理、分析以设备、技术代替人员；信息收集的便捷性；组织外部环境的不确定性增加，竞争对组织快速应变能力的要求，决定了组织层级大幅度减少。 3.领导力的重要性。伴随着互联网成长起来的员工队伍骨子里崇尚和追求“个体价值、自由”的互联网精神，他们反对被当成“被管理者”“被领导者”来支配和指挥，他们需要上级主管呈现出更多的非职权影响力。管理者应谋求来自下属心理和感情上的“被认同”。 4.控制的有效性得以提升。管理控制的核心是纠偏，互联网技术为发现偏差、分析纠偏原因、给出纠偏措施和保证纠偏措施不折不扣地执行提供了技术保障。 第三，互联网使得任何人都可以通过上网就能获得知识和信息，颠覆了传统的企业与顾客在交易中的信息不对称，使顾客在交易活动的博弈中处于有利地位；互联网加剧了产品和服务在全球范围内的竞争。 (二)利润与伦理 （二）利润与伦理若我们认真、仔细、全面地了解泰勒的“科学管理革命”，我们不难发现科学管理和效率运动在本质上是伦理道德体系。设计这些体系的目的不仅是为了纠正工人报酬分配方法中存在的不公平和不公正现象，也是为了保证企业承担它对社会负有的责任。 20世纪60年代以前，企业被理解为单纯追求经济效益最大化的组织，除了赚钱，企业可以什么都不用顾及。20世纪70年代初，遍及全球的石油危机使人们首次觉醒，许多明智的企业开始认识到企业的第二目标才是利润，它的第一目标是生存，而企业的生存离不开它所依附的社会。从此人们对“企业单纯是追求利润最大化的经济组织”的提法产生了疑问，提出了社会责任的观点，即企业在从事生产经营活动中，在追求自身经济效益的同时，还应最大限度地兼顾员工、消费者、社会公众、国家的利益，承担起相应的社会责任。这一观点提出后，一时成为社会争论的焦点。企业伦理学20世纪70年代中期在美国形成，20世纪80年代后期，才开始与企业社会责任一起出现在管理教科书中。企业伦理（businessethics）就是要求企业在处理与组织内外部的“人”的关系，包括员工、顾客、供应商、竞争对手、政府和其他公众的关系时，不断改善自己，更有效地满足人们和社会的需要，做一个追求平等互利、诚信经营、尊重他人、关心公益的优秀“社会公民”。随着组织国际化经营的全面展开，如何在不同的文化环境下开展经营活动，将是21世纪组织面临的巨大挑战。一般认为，合乎伦理的组织行为应该具备的特征是：遵守国家法律；提倡交易保密、避免利益的实际冲突、避免欺诈，要公平地满足交易各方的合理预期；有责任感；尊重他人的权利和自由，杜绝种族、性别和宗教歧视；关心环境保护；尊重个人独立，允许人们做出有关自我实现的选择。 虽然我们仍听到一些这样的论调：公司的目标除了使股东致富以外，别无他求，但如今这种论调已经落伍了。进入20世纪90年代以来，美国公司已经正式地并且相当严肃地接受了企业伦理道德的观念。1985年，通用动力公司建立了第一个公司道德办公室，从而名声大噪。如今，世界500强中的大多数公司都设立了这类办公室。 公司的社会责任给组织内的管理者相应地带来了许多有关的伦理问题，比如：那些认为组织的战略目标是不道德的人们自身的责任是什么？他们该向组织的最高决策者提出，还是应该由于价值观的不同而立刻离开公司。对于战略管理人员来说，最困难的道德问题也许是在制定新战略时他们应该向谁负责。 管理思想和管理实践长期的发展都没有能够提供一种彻底改变我们思考管理和对待管理方式的观念，对于这一点，即使是信息革命，也没有做到。如今，我们面对的核心问题仍然是我们如何获得生产利润、如何赢得和留住顾客，如何有效地管理员工等。我们一直在对最好的实践进行整理和描述，并把它们传播开来。让更多的人去了解和实践管理——这就是所有管理科学最真实的目标。 我们来看这样的三句话： 企业这种组织形式被创造出来是为了创造财富的。 企业为了创造财富，就必须与他人发生交易关系。 企业时时碰到决策问题（生产什么、生产多少、怎样生产、为谁生产、在哪生产等）。 第一句说的是企业的使命是为社会创造财富，更加具体一点的表述是企业必须是能使资本带来增值的组织。 第二句话的背后有两个核心词：必须与他人发生交易关系的“他人”，指的是企业的利益相关人（stakeholder）。有交易关系就会发生交易费用，为了降低整个社会的交易费用，要求参与到交易活动中的人遵循共同的交易规则，这个规则就是企业（商业）伦理（businessethics）。 第三句话指的是，企业决策背后的价值观是指导企业经营行为（生产什么、生产多少、怎样生产、为谁生产、在哪生产等）的源头。 下面我们介绍三个相关的概念。 1.企业利益相关人 企业在整个运作过程中将会与其内、外部环境中各种主体发生利益关系，我们把这些主体称为利益相关人（stakeholder）。利益相关人指与一个组织相关联的个人或群体，他们持有股票、有表决权，或者能够从企业的日常运行中获得既定的利益。这种关系通常是互利互惠的，即企业与个人、群体也总是利害相关的，企业在运行中需要利用这些利益相关人的资源或影响力。企业的利益相关人分为初级和次级利益关系人，这样分类并不在于其重要性的高低，前者的关系人多建立于市场交易的资源分配机制上，而后者则建立于政府公共政策及社会公益团体资源分配机制上。 我们可以透过迈克尔·波特的竞争五力图来介绍企业的利益相关人。 图4-1竞争五力图注：在企业内部还有两个利益相关人：股东和员工。 从图中我们可以看出，处于企业内部环境中的人和外部环境属于具体环境中的利益相关人，我们称之为企业的初级利益关系人（primarystakeholders），具体包括： ●员工 ●股东 ●消费者 ●债权人 ●供应商 ●经销商 ●竞争者 处于企业外部环境的一般环境中的利益相关人我们称之为企业的次级利益关系人（secondarystakeholders），具体包括： ●社区 ●政府 ●外国政府 ●特殊利益团体 ●媒体 ●支持团体 ●大众 2.企业伦理（商业伦理） 企业伦理是企业与其所有利益关系人所建立的关系及互动时应遵守的成文或不成文的规则或行为规范。从这样一个角度理解，企业伦理是一个很古老的话题，它几乎与企业的生产经营活动一样悠久，在商业活动中，不管有意还是无意，企业伦理实际上一直存在着。在任何时代，商人们都被要求承担起他们的社会责任。企业伦理就是要求企业在处理与组织内外部的“人”的关系时，包括员工、顾客、供应商、竞争对手、政府和其他公众的关系中，不断改善自己，更有效地满足人们和社会的需要，做一个追求平等互利、诚信经营、尊重他人、关心公益的优秀“社会公民”。 有人认为企业伦理就是不违法。商业活动当然应该合法，企业伦理是关乎个人与组织内在价值的，可以指导企业在法律规范缺失时的决策。在一些特定环境下，法律规范与伦理规范是相冲突的，例如，遵守纳粹德国的法律就不符合伦理规范，当然这种情况并不多见。在现代社会，技术进步与全球化带来经济快速发展的同时，也使得法律相对于一些新兴事物具有滞后性。企业伦理不仅仅是要避免出错减少损失，它还对管理者的任务具有导向性。合法是必要的但仅仅合法是不够的。 3.企业的社会责任（corporatesocialresponsibility，csr） 企业社会责任是企业为所处社会的全面和长远利益而必须关心、履行的责任与义务，是企业对社会的生存和发展在道义方面的积极参与。企业的社会责任的内容极为丰富，既有强制履行的法律责任，也有自觉履行的道德责任。虽然，人们对企业社会责任的表述不尽相同，而且对这一道义上的责任应履行到什么程度也意见不一，但有一点是显而易见的，那就是大多数人已放弃了狭隘的经济责任观点，而把企业的社会责任看作是包含经济责任、法律责任和道德责任在内的一种综合责任。 企业社会责任中的道德责任包括两层涵义：一是履行经济责任时要讲道德，不能损人利己；二是除了履行经济责任以外，尚需为增进社会福利做出贡献。企业伦理学所称的企业履行社会责任主要是围绕上述两方面的内容展开的。 借着上面的第三句话：企业时刻碰到决策问题……企业在决策的时候，谋求利润的最大化是天经地义的事情，但是只要不是丛林法则，其背后隐含着的就是企业赚取自身利润是建立在“不损害他人利益的基础之上”的，这个“他人”指的是所有的利益相关人。“企业社会责任”就成了从观念出发来决定行为的企业经营哲学：站在企业的角度，如何看待企业的利益相关人，如何处理与他们的关系。企业承担社会责任的哲学逻辑是：企业与其利益相关人是一种共生共好的关系，企业赚取利润不应建立在损害利益相关人的基础之上。有一点必须指出，“商场如战场”这种表述是不科学的，因为战场的规则是零和游戏，而商场规则是非零和游戏，参与者不是你死我活的关系。 过去，股东只谋求利润最大化的回报，今天股东会问“弄清利润怎么来的，我才心安”。 (三)向管理要效率—中国企业成长的必经之路 （三）向管理要效率—中国企业成长的必经之路谈到影响我国经济发展的因素时，人们都会论及缺资金、缺技术、缺人才。其实，即使有了充足的资金，先进的技术和高素质的人才，如果缺乏科学地通过计划、组织、领导、控制而形成的“组合”（管理）机制，也不可能发挥这些资源的作用。 20世纪初，泰勒在谈到自己写作《科学管理原理》的目的时说明了以下三点： 第一，用简单的例子表现这个国家由于低效率而遭受的损失。 第二，说服读者相信，挽救这种损失的补救措施存在于系统化管理之中；寻求增加大量的工人无济于事。 第三，证明最好的管理是一种建立在明确规定的法律、制度和原则上的真正的科学。进一步证明科学管理的原理可以运用于人类的一切活动。而当正确运用这些原理时，会产生令人震惊的成果。 20世纪80年代，中国企业到处都拉着标语：“向管理要效率”，到了90年代中期以后几乎不再提此口号，并不表明已经实现了，而是我们走上了“资本运作”之路，借助了“资本运作”的杠杆神力，我们企业的规模获得了超速的膨胀，然而，最低工资线稍微提升一点、外部需求稍有下降，中国企业就必然大喊：受不了了！20世纪80年代末还有一句：“企业不许搭车涨价，要把成本通过科学管理消化在内部”，如今，几乎稍有垄断的企业把成本转嫁到消费者的做法均能得逞。下面我们介绍两个可以提升效率的例子： 台塑创始人王永庆生前主动向国务院台湾事务办公室经济局前局长、后任清华大学台研所所长刘震涛教授建议，大陆国有及民营石化业者可以到台塑六轻工业区交流、学习，台塑愿意把台塑集团降低成本的秘诀，与大陆石化同业分享，协助大陆石化业提高经营效能。这一建议得到了原国资委领导的支持，派出央企的高层领导前去学习取经。台塑企业为这些高管人员展开一周的密集讲授台塑企业经营管理经验和理念的课程，讲授内容从营销、生产管理、资材、人事、财务会计到计算机化等各项作业流程改善，借此让央企高管了解台塑集团务实的企业管理精神。40多位央企高管们大多到世界上最先进的企业学习考察过，去台塑之前，他们有两个问题：一是台塑真的有宣称的那么好吗？二是如果真的那么好，我们会服气吗？一周的学习考察，大家得出的结论是：真的那么好，比宣传得还要好；我们真的很服气。他们用了这样四个字来概括：震撼、汗颜。央企的高管们说：台塑管理的科学性、精细化到了极致，做到了把毛巾上的最后一滴水拧干，而相比之下，我们企业遍地是黄金，向管理要效率的空间大得很。 根据2012年的上市公司的年报，2013年5月14日，252家带“国有”背景的上市企业在公开披露的业务招待费一项，总计65.25亿元。排在前十的总额就超过40亿元，平均一家超过4亿元。试想国字头的企业一般多少都带有垄断和行政的色彩，那么民营企业的“隐形交易费”又会是怎样？“业务招待费”里又有多少是不必要的浪费呢？ 1.从减少浪费入手 长期以来，中国企业的增长方式基本是机会型或资源型的，是建立在劳动力成本之上的比较竞争优势，打价格战是我们最为擅长的。打价格战，利润从何而来？对策就是：向劳动力成本要利润，向采购成本要利润。“向劳动力成本要利润”的方式就是加班，就是减少培养；“向采购成本要利润”导致供应商在原材料成本上动手脚。于是一个个没有责任心、疲惫的工人，在唯有偷工减料才能生存的模式下生产的产品的质量不稳定，交货不及时，库存增加，这些都是中国企业家，特别是民营企业家疲于奔命的宿命。在经济危机之中，美国出现了再工业化，让许多在中国的美国制造企业纷纷回流的现实是：美国本土的工人工资虽是中国的10倍，但他们的劳动生产率却是我们的12倍。 一个数据是，20世纪末，我们经济增长的投入是世界最集约化国家的七至八倍，现在这个数据是八至九倍。提升效率的途径一是减少浪费，二是改进管理。前者包括了后者，而后者是建立在前者基础上的较高层面的系统改善。对于中国企业来说，减少浪费是第一步。也就如石化央企的高管们说的我们只要弯下身来，就能捡到利润，下一步才是挤毛巾，消除浪费就等于创造了利润。 以顾客需求为导向，从源头上杜绝浪费。丰田总结出了七种浪费，其中最大的浪费来自生产过剩、搬运和库存。在很大的程度上，中国企业更多的还是习惯于“我有什么就生产什么”，在环境好的情况下，生产什么基本上都能销出去，国内不行，就去国外，实在卖不出去，就打价格战。就如张瑞敏20年前的观点：我们有什么就生产什么，形成的是无效供给，导致的是库存；顾客需要什么，我们就生产什么，形成的是有效供给，带来的是订单。因为有了这样的经营哲学，海尔早早地在中国企业中脱颖而出。部分地区的gdp导向加剧企业大量库存的堆积（因为库存是算进gdp的），导致了企业有什么就生产什么，而无视不能为顾客创造价值的浪费。 在今天这样的消费者主权时代的环境中，效用和价值的大小是由消费者决定的，而消费者是通过对企业产品的使用和体验来判断其价值的，在这一过程中，企业提供的无形的东西越多，其产品品牌的价值就越高。为此中国企业能否从“低成本产品制造的机会型增长”，转变为“以客户需求为中心的价值型增长”是中国经济转型的根本。近期的“去库存、压产能”的任务正是对过去从源头上浪费的矫正。目前，刚热起来的一个词“供给侧改革”的核心也指向了从源头上追求结构和品质的价值取向。 爱德拉是奔驰公司的一名生产总监，从2008年起，至今为三家中国企业提供了服务，而现在他正在帮助中国企业推进工业4.0的技术。在过去的五年里，爱德拉记录了中国工厂存在的浪费，竟然高达151种！爱德拉把这151种浪费归纳以下八大类： ●时间 ●创意 ●材料与供应品 ●机器与设备 ●人力 ●意外事故 ●缺乏合作 ●空间的浪费整理整顿 其中“人力”这一大类中包括39项小类，材料与供应品包括24项，时间包括20项，机器与设备包括19项。 2.为企业的组织结构“瘦身” 组织结构是企业内部分工而形成的权力和信息流动的结构。长期以来，由于中国特色的“政企不分”，企业组织结构呈现出大而全、小而全的特征，导致企业内部机构繁多，沟通不畅。加之近些年来，管理层工资收入的不断膨胀，导致企业人工和管理成本不断攀升。为此，以下两点是基础工作： 第一，强调企业的使命，回归企业的经济主体的角色，明确企业的核心利益相关人，并在此基础上建立起企业了解顾客需求、满足顾客需求和不断提高顾客满意度的制度和流程。 第二，从为顾客创造价值的价值链的“流程角度”建立组织结构。近半个世纪以来，管理者们奉行的是“战略决定结构”，走的是“战略决定结构，结构决定流程和行为”。如今更加强调“战略决定流程，流程决定结构”。在中国这一思想更为有意义，因为在为组织减肥的过程中（精简结构时），会碰到太多的“权力被剥夺的不满”和“人情面的为难”。那么建立在“为顾客创造价值的价值链”的基础上的对组织结构的精简可以避免这样的冲突，从而减少在组织减肥过程的抵触。 3.从培训上动第一刀 向管理要效率的根本保障来自一支专业化的管理者队伍，在中国传统的“学而优则仕”的选拔体制下，在整个社会教育体制迷恋“智商”，极度忽视“情商培育”，并不能保证坐在管理岗位的“领导们”具备管理者应有的职业素养和职业能力。朱镕基同志曾提到“中国的企业与日本相比，我们什么都不缺，缺的只是管理水平，我们缺一支既懂技术，又懂管理的职业管理者队伍”。管理是一门科学+艺术+技巧的活动，管理能力除了一小部分的天赋，更多是来自实践和悟性，不是学历教育就能培养出来的。所以企业培训的主要任务就是提升管理者的职业化水平，从改变管理层的意愿和能力入手，从而通过他们来达到提升企业绩效的目的。20世纪上半叶，美国借助“科学管理”超过了传统的资本主义国家，二战后日本的经济崛起和其他亚洲四小龙的经济奇迹都离不开这些国家或地区诸如“生产力发展研究所”所承担的对管理者队伍的职业化训练。“管理者训练计划（mtp）”作为日本文部省的国家教育培训战略，已执行到第13个五年计划了。 中国企业的培训效率普遍不高，作为企业管理培训的从业者，笔者以为，企业，特别是国有企业投入的培训费70%—80%效果不佳。其原因一是培训目标不明确，大多跟着外部环境走，市面流行什么就是什么，什么国学、经济转型等，严重脱离本企业环境；二是培训不系统，企业缺乏一个为了实现战略目标的管理层培训规划，在培训时间、内容等方面缺乏系统思考；三是理论和实践严重脱节，导致“也就是听一下而已，与己无关”；四是重形式，不重效果，许多企业仍旧把培训当成是一种福利，培训费更多地花在了住宿和用餐之上。在“培训上动一刀”，要求企业明确这样几个问题：第一，培训的目的是什么？第二，培训对象是谁？第三，购买什么样的课程（系统性、实用性等）？第四，如何对培训效果进行科学评估？ 任何一个企业都有其赖以生存和发展的外部宏观环境，加快经济增长模式转型，提升企业的效率离不开科学的政府宏观政策的配合，其中需要以下一些外部政策的支持与“倒逼”： 第一，取消或大幅降低对低附加值产品的出口退税补贴。 第二，大幅提升各类企业的准入标准，特别是安全和环保标准。 第三，适当提升国内资源品的价格，有效保护本国资源，提升企业利用资源的效率。 第四，加快“僵尸”企业的退出，只有让该“死”的企业“死掉”，不再占用社会资源，留下来的企业才能有竞争力地好好“活”着。 第五，持续地加大对劳动力的教育与培训，提升劳动力资源的质量。 (一)《论语》与算盘 （一）《论语》与算盘 稻盛和夫的经营哲学思想对今天的中国商业界来说是较为熟悉的，我们简单介绍一下涩泽荣一。《论语》是中国的经典，算盘是中国的发明，然而将两者结合起来的却是明治维新时期的日本人涩泽荣一。他认为“算盘要靠《论语》来拨动，同时《论语》也要靠算盘才能从事真正的致富活动。”涩泽荣一的这种“义利合一”的经营理念为日本经济发展和现代化进程建立了核心价值观。纪录片《大国崛起》中这样说道：一手握《论语》，一手握算盘的经商思想是日本崛起的秘诀。 涩泽荣一出生在1840年，青年时受政府的委派，前往欧洲考察学习西方的产业技术和经济制度，回国后参与日本税制、货币及银行制度改革，他33岁下海经商，创立了日本第一家股份制银行——日本第一国立银行。他一生参与与创建了包括王子制纸会社、日本铁道公社等在内的500多家企业和600余项公共事业。主持创立了日本近代的银行、工商、教育等各种组织架构和制度规范，参与了日本走向现代化的整个历程。 涩泽荣一从企业界成功引退是1909年，当时日本处在明治维新初期，国家的制度还很不健全，在日俄战争中日本取得了胜利，国家的成就感逐步提升，于是在青年一代中，个人主义、拜金主义等思想开始抬头，很多年轻人积极探索出人头地的方法。当时包括涩泽荣一在内的很多有识之士开始撰写关于成功经验的著作，并在各地演讲，涩泽荣一把自己多年从事经营活动总结出来的心得与众人分享，他认为把道德与经营结合起来才能获得商业活动的成功，所谓君子爱财取之有道。他想把自己的这种想法传达给年轻人，所以才提出了《论语》与算盘的理论，涩泽荣一是想用道德来约束人们追逐私利的欲望。 涩泽荣一提出的“一手拿《论语》，一手拿算盘”的儒家式经营理念，并且以其成功的实践影响着日本的一代代企业家。作为日本历史上最伟大的儒商，涩泽荣一一生崇拜孔子，积极致力于将《论语》思想运用到经商实践，在儒家伦理基础上建立了一套系统的、完善的日式产业伦理，形成了日本近代资本主义的思想基础、精神寄托和行为准则。涩泽荣一85岁时，在日本商界的“二松讲堂”讲授论语，倡导“道德经济合一说”、“利义两全说”和“《论语》加算盘说”。《论语与算盘》一书就是根据他当时的讲义梳理出来的。 涩泽荣一27岁去欧洲学习考察，西方先进的技术和制度使他感触颇深，然而，6年后他选择经商时，却选择《论语》作为自己经商的指南。这是他在体验和比较了东西方文化之后的一个理性的选择。可以说涩泽荣一的《论语与算盘》目的就是要把没有罪恶相伴的“神圣的富裕”作为奋斗目标。 (二)组织的事业理论—我是谁?我从哪来，要到哪儿去? （二）组织的事业理论—我是谁？我从哪来，要到哪儿去？ 非哲学专业的人，记得的“最哲学”的问题也许就是“我是谁？我从哪来，要到哪去？”德鲁克先生把这个哲学的终极问题引进了组织管理之中，提出了他的“事业理论”： 第一，我们是个什么样的企业？ 第二，我们的顾客是谁，他们的需求是什么？ 第三，我们如何满足他们的需求？ 基业常青的企业不同于单枪匹马的企业，它需要超越一个人或一代人的生命局限的持续性。它不能像过去的商人那样，看准机会，一段时间只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一个长期的未来，所以，必须对未来承担义务，这包括以下方面：业已建立的组织、政策、程序、投资、准备、产品/服务、市场、员工。如果不是以一种事业理论为依据，就不能合理承担这些责任，它就必然会使各种资源分散。而且，如果不以一种事业理论为依据，就不能合理地检查和修正所承担的各项责任。如果不把结果与由这种事业理论所提出的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。因此，企业领导人需要深入思考和清楚地表述其事业理论，明确地说明企业的宗旨和企业的使命，他们必须不断反躬自问：“我们的企业是什么以及它应该是什么？” 德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，不了解自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确和现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定某一企业中的关键活动是什么，而建立战略的前提是，清楚地了解“我们的企业是什么以及它应该是什么？”在德鲁克看来，为“我们的企业是什么？”这一问题提供答案，是高层管理者的首要责任。 企业的使命其实就是企业从哪来，到哪去的问题，企业的使命和正确的经营理念是一致的。所谓经营理念指的是对企业为了什么而存在、真正的使命是什么这个问题的明确回答和坚定信念。松下幸之助提出“我们的工作是为了摆脱贫困，造福于国家和人民，我想这就是我们的使命。”有的企业认为“企业最基本的使命，是把物美价廉的产品充分地供应给社会，而利润则是更好地实现企业根本使命的重要因素。”在自由经济中，企业这种组织是被设计来创造利润的，也就是为赚钱而来的。盈利对于企业而言，就像人活着就需要呼吸一样正常和必须。企业的建立，并不代表企业就可以生存与发展下去，企业本身需要维系。维持企业的正常运转，除了制度、利润等有形的因素外，还需要一些无形的东西，这其中最为重要的就是企业为什么而生的问题——企业的使命panymission）。使命是企业生存的灵魂，离开了使命，企业就如同没有灵魂的人，虽然活着，但却没有生命价值可言。 企业一切管理活动都是围绕着实现其目标来进行的，企业的目标体系包括使命、目标、战略和为顾客创造价值，这是一个从宏观到微观的体系。企业活着就必然占用社会的资源（包括人力资源和各类非人力资源），企业的使命是指从社会和顾客的角度来看，企业凭什么占用社会的资源，企业存在的根本价值是什么？对于市场经济环境而言，企业的使命就是为社会创造价值，具体地说就是对其占用的资金进行增值活动并按契约回报股东。使命就像天堂的景象，是永远高挂在企业头顶和前方的启明星。为了达成使命，企业还必须有具体的目标，德鲁克在《管理的实践》中提出：管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有的组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同，管理根本的挑战就是将自己组织机构肩负的使命转换为具体行动的目标。战略是实现目标的方法或策略，迈克尔·波特提出了三种典型的战略：成本领先战略、集中化战略和差异化战略。在如今消费者主权时代，使命、目标和战略最终都必须落脚到“为顾客创造价值”之上。 企业都应当有自己的使命，有些企业对自身的使命进行了明确的陈述，有些企业的使命则隐含在自身的行动中。以下是一些世界著名公司的使命宣言： 迪士尼公司：使人们过得快活 荷兰银行：透过长期的往来关系，为选定的客户提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所 微软公司：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 ibm公司：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功 华为：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大的价值 万科：建筑无限生活 百度：让人们最便捷地获取信息，找到所求 格力：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境 1996年，李书福携民营资本进入轿车业的那一刻，他就为自己的企业规划和制订了这样一套完整的从使命到为顾客创造价值的体系： 吉利的使命：生产中国老百姓能买得起的轿车 吉利的目标：推出50000元以下的轿车 吉利的战略：通过低成本来获得利润 为顾客创造价值——吉利是从物质和心理两个层面达到了为顾客创造价值的目的，他们在满足了中国老百姓拥有私家车的心理需求的同时，为消费者节省了数万元的消费成本。 企业使命应该包含以下的含义： 1.企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。这种原因或者理由可能是“提供某种产品或者服务”，还可能是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人经常要问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们对企业的使命更应该了然于胸。 2.企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，可能抽象地存在，不一定表述为文字，但它会影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸显以及企业的形象定位：我们经营的指导思想是什么？我们如何认识我们的事业？我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手等等。 3.企业使命是企业生产经营的形象定位。它反映了企业试图为自己树立的形象，诸如“我们是一个愿意承担责任的企业”“我们是一个健康成长的企业”“我们是一个在技术上卓有成就的企业”等，在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点，而不会“朝三暮四”。 还有一个与企业的事业理论有关的问题是“钱从哪来？到哪去？”到“产品从哪来？到哪去？”的转变。 迈克尔·波特在研究亚洲典型的跨国企业时惊奇地发现，亚洲企业家把办企业完全看成是做生意，而不是在创造新产品和服务。与西方的企业重视的“产品从哪来？产品到哪去？”不同的是，中国企业家们关注是“钱从哪来？钱到哪去？”这些年股市、房地产、“蒜你狠”、“豆你玩”、“p2p”等一次次资本大潮的涌入正是这一追求的体现。经过30年的经济高速增长，却不见中国产品品牌的显著提升。近几年来，越来越多的民营企业家从实业界退出，把资本投入来钱更容易、利润更高的房地产业。 企业的使命是为社会创造价值，企业是通过为社会和消费者提供产品和服务来实现自身的使命的。在今天这样的消费者主权的环境中，效用和价值的大小是由消费者决定的，而消费者是通过对企业产品的使用和体验来判断其价值的，在这一过程中，企业提供的无形的东西越多，其产品品牌的价值就越高。企业在一段时间内获得的领先地位并不重要，重要的是获得持续的成长性，保持企业持续成长性的条件只有一个，那就是顾客价值的成长。 产品品牌的价值是衡量企业和一国竞争力的主要指标；销量是短期的人气指标，而品牌价值是获取了顾客“心”的忠诚度的指标，更是产品或服务质量的保证和企业获得持续成长的“因子”；只有长期专注于产品，企业才能获得深入产业链的能力和实力，获取更多的多元化带来的优势。 说起比尔·盖茨，你就马上会想到“微软”，提起乔布斯，那就是“苹果”的代表，可是说起许多中国的富豪，其背后的产业是什么，产品又是什么基本说不清。一个有趣的现象是，30多年来，在中国更多是“穷人”办企业，在体制内不太顺的人“下海”，目的就是为了通过赚钱来改变自己的身份，得到他人和社会的认可。于是什么赚钱就干什么，不能长期专注于一个产品。利于市场经济形成的新教伦理在加大释放生产力的同时告诫财富的创造者赚了钱要“节制欲望”，把钱投入各类有利于生产发展的活动中去，于是大量采购先进的生产设备，提高工人的工资和改善工作环境，进行技术与工艺的革新，从18世纪的欧文，到葛朗台，再到巴菲特和扎克伯格这样的资本家的日常生活都是极其节俭的。我们传统富人们的钱的去向是买房子置地、修族坟、娶几房太太，现代富人们的钱流向了“炒”，标的从房子、大宗产品、农产品、文化品，最终走向了“钱炒钱”。中国文化中充满了做买卖的文化，做企业就是做买卖，只有很强的贸易炒卖心理，却没有长远做产业的心态。我们的企业家缺乏技术至上、产品至上的心态，更没有建立宏大产业的雄心。 (三)我的敌人是我自己—企业核心竞争力构建的视角是来自对自身的关注 （三）我的敌人是我自己—企业核心竞争力构建的视角是来自对自身的关注 如今，任何一个企业和国家都不再可能将其利润和经济发展建立在廉价的劳动力之上，而产品、服务的高质量也只是进入国际市场的一张通行证。21世纪，企业获得全球竞争力的根本途径是塑造自身的核心专长。“核心竞争力”一词也是中国各类企业在口头上梦寐以求极力要“打造”的东西。 20世纪以来，西方商业领袖们热衷于学习印度教的重要经典《薄伽梵歌》（bhagavadgita），沃顿、哈佛等顶尖商学院都开设了和《薄伽梵歌》思想相关的课程，并将《薄伽梵歌》作为经营管理学的必修课。有西方人提出在《孙子兵法》pk《薄伽梵歌》之中，《薄伽梵歌》获得了胜利。《孙子兵法》主要适用于敌我双方对垒时，适用于军队，而不是治国良策，因为在中国的古代文化中，“兵者是凶器，圣人不得已而用之”。所以从整部书来看，无论是其中的各种计谋，还是它所奉行的最高原则——不战而屈人之兵，都离不开一个核心话题——征服。兵法的运用就是为了征服对手。《薄伽梵歌》是印度的一部有关灵魂修炼的古书，它所宣扬的是：人应恪尽职守，而非只看结果。《薄伽梵歌》强调的是增进自身，包括自己所领导的组织在内的修为，集中力量，希望通过内部因素的强大而强大，而非在与他人的竞争中靠外部的刺激而强大。与《孙子兵法》描述的永远在“备战”中的亢奋状态相比，《薄伽梵歌》倡导心态平和，可以使管理者平衡多方面的关系，这将有助于管理者更好地保持精神的专注、创造力以及更好地为组织创造价值，这种基于内在实力的领先才是真正绝对的领先。核心专长（corpetencies），又称核心竞争力，这一概念最早是由著名战略学家，密西根商学院教授帕拉哈德（c.h.prahalod）和伦敦商学院教授哈默（garyhamel）于1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心能力》一文中提出的。至今，所有的研究都认为：组织成功和持续发展的重要支持，首先在于拥有特殊资产，即与知识有关的看不见摸不着却又可感受到的，难以复制和在组织内部各部门之间分割的资产。就此特殊资产称之为组织的“资源”或“能力”。该理论认为，在短期经营上，一家公司的能力来自现行产品在性价比方面的贡献。而在长期经营中，企业竞争力的驱动来自比竞争对手更低的价格和更快的速度，构建起能预测产品的核心能力。 与同年出版的彼得·圣吉的《第五项修炼》一书一样，核心专长理论正是在20世纪80年代中期以后发达国家的经济环境发生了巨大的改变的情况下，建立起了以信息、金融为主导产业的经济发展模式，为此以传统制造业为模板的管理理念、思维方式和管理工具受到了前所未有的挑战。一些具有战略眼光的管理学家们纷纷从不同的角度和视野提出一个共同的主题：创新。 核心专长理论传入中国已有20多年的历史，这一词汇和概念也一直是各类组织对外宣称的目标中的常用词，但有效的实践却是鲜有的。如今我们的企业仍然是靠“狼性”“低成本”“关系”等在激烈的市场上“厮杀”；我们的一些商业领导人还是处于浮躁、急功近利的状况。为此，中国在以“经济转型”为时代特征的新环境下，在全球化视野的心智模式逐步形成中，应该反思中国企业构建核心专长的思维方式和实践。我们认为“由内修炼自身，非在与他人的竞争中靠外部的刺激而强大”是企业核心专长的经营哲学。 核心专长理论立足于“由内而外”，而非在与他人的竞争中靠外部的刺激而强大，学习型组织说的是“企业心智模式的改变”。因此，核心专长不只是企业战略中的一个“术”的层面的问题，它是企业的经营哲学，是企业的价值观和灵魂，是企业一切行为的源头。 核心专长理论正是在20世纪80年代末期面对全新的商业环境——环境不确定性的加大即唯一不变的就是变革的情况下应运而生的。从20世纪70年代以来风行的战略管理思维是分析内外部环境，紧盯对企业最有威胁的几个竞争对手，以己之长克对手之短或抓住对手的弱点置其于死地从而获得自身的竞争优势。在这样的商业思维模式之下，企业往往把主要精力放在与同行竞争之上，而不是顾客那里，于是乎各类“情报战”“挖人战”“抄袭仿制战”等战术层出不穷，市场血色一片。 因为外部环境变化太快，传统的围着外部环境转，抓住环境中的机会、避开环境中对企业带来的威胁的战略使企业疲于应付外部，而没有静下心来分析顾客的真正需求。核心专长正是企业从为顾客创造价值的角度审视企业自身的长处，专心构建与顾客的长期关系，通过与他们的合作来构建自身的商业模式和价值链。corpetencies在西方理论和实务界被称为是核心专长，“专长”一词更多的是指自身拥有的；在中国corpetencies一直被译为核心竞争力，多少体现出中国人的“竞争情节”。核心专长其实质是一种“以不变应万变”的企业心智模式，“不变”指的是紧紧抓住和引领顾客的需求，为顾客创造价值。乔布斯的苹果正是这一思想的最佳实践者。 中国改革开放之后，为了在传统的国有企业引入竞争机制，那句“商场如战场”的口号把企业引入了“过度竞争”“恶性竞争”的状态。核心专长的理念要求中国企业在以下几个方面有所转变与创新： 1.重新理解和定义“竞争”。商场不是战场，它们的规则是不一样的。战场是“零和游戏”；商场是“均胜游戏”。“零和游戏”，又称“胜对负游戏”，意味着一方赢，另一方必定输，不可能同时有利。大多数体育比赛都属于这一类。“均胜游戏”，又称胜对胜游戏或负对负游戏，如果不能均胜，结果则为均负。企业与利益相关人的交往也是一种均胜游戏。既然以击倒另一方为游戏主旨会导致双方皆输的结果，那么，赢得均胜游戏的唯一途径就是帮助另一方获得至少足以使其满意的收益。 2.竞争战略的本质是选择不做什么。迈克尔·波特认为战略就是选择，选择做什么，选择不做什么。竞争的关键是寻找定位和重新定位，竞争战略本质上就是选择不做什么，在中国，像华为、格力，胖东来、老干妈等许多优胜者们的商业实践证明了这一点。塑造核心专长目标，能促使组织内高层经营者超越部门狭隘利益的局限，更多地从组织战略的角度考虑问题，并及时地投入到组织核心专长的建设中去。 ibm、微软、可口可乐和三星等都是以此获得优势的。格力电器长期坚守只做最好的空调，是中国本土企业深谙此道的少数代表之一。 3.顾客是企业的核心利益相关人。衡量企业核心专长的最为根本的判断方是消费者，再先进的技术、再低的成本、再高的品质，如果得不到消费者认同那也只能算是雕虫小技而已。企业必须围绕顾客建立起可以持续的价值链。顾客选择了我们的产品或服务，这就表明在特定的环境下我们获得了竞争优势。独特的销售主张（uniquesellingposition，usp）指的就是“为什么某人要买‘我的产品’或‘我的服务’，而不买竞争者的产品或服务？”分析顾客的销售主张，我们可以发现和判断出企业的竞争优势是建立在沙土之上还是花岗岩之上，只有建立在花岗岩之上的竞争力才有可能发展成为企业的核心专长。 4.真正来自顾客的利润是最靠得住的。在中国目前的商业环境中，企业有必要静下心来分析一下自身利润的来源，是来自政商关系？熟人关系？还是顾客关系？前两种来源的隐性成本是非常高的，包括企业高层管理者付出的时间、精力、不良情绪和健康，更是很容易被别人模仿与替代的。真正来自顾客的利润是最靠得住的，只有这样，中国的企业才能在全球化的商业环境中获得核心专长。 不断地学习与创新是塑造和发展核心专长的根本保证。组织的核心专长也有自身从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，组织的核心专长随着科学技术的发展和市场竞争的加剧而失去竞争优势。这样，原有的核心专长就会变成基本的能力，甚至完全失去竞争能力。因此，组织应树立创新意识，把自身塑造成学习型组织，不断地培养和发展自己的核心专长。 (四)顾客的满意度越高越好吗?—在利益相关者之间的平衡之美 （四）顾客的满意度越高越好吗？—在利益相关者之间的平衡之美在今天这样一个以顾客为导向的社会里，了解顾客的需求、满足顾客的需求和不断提高顾客的满意度已成为组织最为关注的问题，也是组织获取竞争优势的关键所在。然而，顾客满意度与组织的当前利润之间存在着一定的矛盾。作为独立的个体，顾客为了自身的经济利益，总是想以尽可能低的价格与商家成交，获得尽可能多、更为完善的服务等。为了获得较高的顾客满意度，商家必须付出更多的资金和服务。这样必然会侵蚀到商家的短期利润水平。组织是在一定的环境下生存与发展的，它在对拥有的各类资源进行有效配置的时候必然会与其有利益关系的其他各类组织与机构发生关系。 企业的生存和发展总是在企业所有利益相关人之间的互动中运行的，任何一项企业的决策所涉及的关系调整议题，均同时面临了许多利益相关人的同步挑战。各类利益相关人在企业的经营活动中扮演的角色如下：利益相关人类型关心的利益实际的影响力股东 面对诸多的利益相关人，公司的目标应是为不同的利益关系集团提供最低的满意水平，同时，公司向不同的利益相关人提供高于最低线的满意的服务。例如，公司的目标是给顾客满意、给员工以更多的机会，给供应商以临界点水平的满意，给经销商合理的价格和更多的支持，给股东更好的回报。在建立这些关系中，公司必须注意不使利益相关人之间有不公平待遇的感觉，在各类利益关系人之间达到满意的动态平衡。积极进取的公司为员工创造了高水平满意的环境，在这种环境中，员工们不断改进工作，提高产品和服务的质量，从而带来高水平的顾客满意度，这些满意的顾客使得回头业务量的增加由此带来利润的增加和业务的成长，这两者又进一步提升了股东的满意。这个循环反过来又使员工拥有更高质量的工作环境。一切均在动态中达到平衡，使公司步入永续发展的道路。 需要指出的是，对于大型的组织而言，保持与各利益相关人的平衡将是件很困难的事情，仅仅保持短期财务目标和未来的诸如员工忠诚度这些目标之间的平衡就已经是非常困难的了。董事会成员、所有者、股东通常会对领导者施加压力以取得即时的财务指标，而无视那些进行利益相关人的管理可为未来的成功奠定建设基础的投入。为了保持平衡，我们必须重视利益相关人的层级需求，这就像搭积木一样，实现了一个要求是实现另外一个要求的基础。为此，我们必须保证：创造或保持一个吸引人的商业模式，并确保这一模式可提供独特的产品或服务的价值。商业模式是指一个企业如何通过创造价值，为自己的客户和能维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想。一个成功的商业模式与现存的商业模式相比，代表的是一种“更好的方法”。维持这一商业模式并适时创新，保持一个可吸引并可留住人才的内部环境。 在法律和道德的界限内运营公司，不仅要保持公司的声誉、打动人们，也要构建公司的自尊与自信。将关注的范围扩展到外部利益相关人，不仅要将有关公司的事项告诉他们，还要寻求有价值的理由来使他们为公司提供支持。好的平衡需要时刻关注构建利益相关人关系的基础，那就是建立一个有竞争活力的可为顾客提供价值并可保证公司运营盈利性的商业模式。因而，我们就不能忘记创新、市场营销以及成本管理；否则，最终的结果将会是股东和其他利益相关人均受到伤害。 (一)企业文化 （一）企业文化管理从它诞生的那一天起，就是围绕着提升组织（企业）效率而进行研究和实践的。在组织（企业）中，会涉及对人力资源和各种非人力资源的运用，从而会形成人与人的关系（软件）和人与物（硬件）的关系，这两类关系基本上决定了组织的效率。从19世纪末20世纪初泰勒的科学管理、到20世纪20年代梅奥的“霍桑实验”带来的行为科学，再到20世纪40年代末的管理科学，无一不是围绕着组织的硬件或软件来提升组织的效率的。我们在走过了前三个时期对物的重视（科学管理）到对人的重视（行为科学）再到对物的重视（管理科学），在20世纪80年代初到对文化的重视，回归到了人类的精神家园。 1.企业文化的兴起 日本在二战后，经过十年的恢复期，提出了1955—1975年的“国民生产总值翻两番和国民收入倍增计划”的规划，初期他们用的也是依靠大量出口拉动gdp的战略。20世纪50年代末，欧洲和美国市场上的“madeinjapan”是低价低品质的代名词。但是日本企业用了不到20年的时间，在20世纪70年代初由全球石油危机导致的经济危机中登上了国际经济的舞台，产品成为高品质的代名词。他们的秘密武器有两个：一个是来自美国的全面质量管理（totalqualitymanagement,tqm），另一个是日本内生的企业文化。日本企业认识到，在大量出口低价的产品换取外汇的同时，必须不断提升产品的质量，才能最终得到世界的尊重，得到高利润的回报。在政府的倡导下，日本的一些民间组织开始进行提高质量的活动。1950年，美国质量管理专家戴明由麦克阿瑟将军推荐给日本产业界，传授质量管理的经验，日本从而建立起了一套全面、完善的质量管理体系。 戴明结合日本的传统文化，创造了“戴明环”，直击日本企业经营的痛点，这个“环”始于反思与计划：在项目执行前，管理者基于过去的经验，列出需要改进的问题，逐一突破，再通过执行、检查和效果评估，决定是否进行下一次循环。“戴明环”充分利用日本人“自律”的性格特点，他们很容易在自己身上发现问题，并积极改进。很快他们发现，通过紧盯产品质量，可以提高生产效率，进而压低售价，获得良好的市场反应。20世纪70年代中后期，大量高品质、低能耗的日本产品涌进美国，日本人也开始在美设厂，买下美国的产业之时，美国的企业面对这个突然冒出的“后来居上者”，多少有点茫然，不知其何以取胜。美国管理学家开始了对日本企业的全面研究，得出的结论是：日本企业文化是他们制胜的法宝。如果说，全面质量管理是“术”的话，那么企业文化就是“道”，是“灵魂”。日本企业的成功说明，管理方法、工具等“术”的层面的东西可以从外部学习、引进，但“道”的层面的“精神”一定是组织内生的。 到了20世纪90年代初期，日本外务省大臣还宣布，日本企业是不可战胜的。但是从1993年开始直至现在，世界企业竞争力的排名中，美国又夺回了第一的位子。那么，美国是靠什么夺回的呢？在了解了日本企业后来居上的成功的缘由之后，美国开始全面进行企业的再造。“流程再造”由美国的michaelhammer和jamechampy提出，在20世纪90年代达到了全盛。其实流程再造成功的背后是企业文化的重塑，没有人的理念和行为的彻底改变，就不可能有效地改进流程。在这一过程中，美国企业打造了属于自己的全新的企业文化，有三本书可以概括：《第五项修炼》、《巨变时代的变革》和《管理的革命》，从中我们可以感受到美国企业文化的特征，那就是变革与创新。美国企业在内部形成这样一种共识即持续变革和创新，这种价值观成为美国企业获得竞争力的制胜法宝。今天的时代是一个不断变化，需要创新的时代，美国的企业文化更加适应这个时代，因此他们从日本企业手中夺回了第一的位置，并且稳居20多年。 30多年前，中国拉开了改革开放的序幕，提出“科学管理”，从西方引进先进的管理理念和方法，最初，就是从日本引进的“全面质量管理”和“全员培训”。到今天，许多上了年纪的人，还能清晰地记得当初的场面，中国企业开始真正地虚心学习和实践企业的科学管理。之后中国的企业学习东欧的经验，从1992年，社会主义市场经济确立后，基本上是从言必学美国，到今日一年一个或几个管理新名词，从流程再造、学习型组织、整合营销型组织、6δ，到蓝海战略、长尾理论，然而，这些都未在我们的企业里开花结果。但企业文化是一直在讨论的，而且是无论在国有还是民营、无论在大企业还是中小企业，毫无例外。我的一个困惑就是同样根植于东亚文化的日本通过对企业文化进行了十五六年的建设，就把一大批自己的企业送上了世界的舞台，而我们的企业文化建设了30多年了，为何没把中国企业送到全球化的舞台之上？ 企业文化这一概念于20世纪80年代传入中国，并且早在20世纪80年代初中期，企业文化就在国有企业界火了一阵子，虽然对企业文化关注较多，但很多企业领导与员工对企业文化的概念仍然十分模糊。许多国有企业文化建设停留在封闭型企业文化阶段。最初企业文化是归于企业的宣传部门负责的，现在同宣传部门一并归到了党群办公室了。企业文化常被单纯地认为是企业的政治思想工作，或者用企业职工的文体活动代替“企业文化”。也有的国有企业的“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，或表现在规章制度及企业标志上面，没有真正体现出企业员工所追求的价值观、经营理念和企业精神等深厚内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。 2.企业文化到底是什么？ 关于文化的概念有近200多种，如龙应台认为，人本是散落的珍珠，随地乱滚，文化就是那根几乎无形的柔弱而又坚韧的细线，将珠子穿起来成为社会。 企业文化（corporateculture）又称公司文化、组织文化，是指企业面对其所处的社会和商业环境所形成的，为全体员工所接受和认同的，为争取组织事业成功的一套非正式的规则。企业文化由组织的传统和气氛等构成，意味着一个组织的价值观，而这些价值观又成为组织成员活动和行为的规范。如此看来，企业文化就是把企业里的各种人串起来的那根无形而又坚韧的细线。 华旗总裁冯军这样认识和理解制度与文化：“从企业角度来讲，一个企业的运作还是要靠制度来约束的，这样大家要有一个共同的规则。但同时，光靠规章制度又是不够的，因为规章制度不可能细化到每个角落、每个细节，那么厚的规章制度是没有人看的。在规章制度不能触及的地方，在一些非常规状况下，就需要企业文化来发挥作用。我们对企业文化的定义就是，没有在规章制度中明确规定的，但是遇到问题大家都知道，‘哦，应该这么办……”（中国企业家调查系统：《企业家与企业文化：2005中国企业家成长与发展报告》，机械工业出版社2005年）。 我比较赞同冯军的理解，在此基础上，再做一点补充：一个企业定什么样的规章制度是受到有权力制定规章制度者本身的价值观来支配的，这样规章制度背后依然是文化的东西。 （1）企业文化是一种商业价值观 中国的改革无论是从“白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”，还是到“社会主义市场经济制度”的确立都是从文化的中间层次——制度文化的改革入手，这样一些制度的改革极大地释放和促进了当时社会生产力的发展。但由于我们没有能够深入地触及到文化的最深层面——精神文化，导致原有的制度文化对经济发展的促进力的下降，一些制度已严重阻碍了经济发展的质量，为此，我们必须回到精神文化的层面来反思，推动这一层面的变革，以期推动制度文化的改进并在此基础上改变行为文化和物质文化。可以毫不夸张地说，价值观、道德观和思维方式等精神文化层面的东西是文化的精髓，是一个国家经济发展的内在力量。其中价值观是决定社会经济发展及其模式的根本动因，它决定并影响着一个特定社会的发展模式和发展进程。价值观是人们在价值的基础上形成的具有对行为的指导性和取向性的有关事物效用的观念意识，更通俗地说，价值观是价值主体用以判断和衡量价值客体（事物、想象和行为）的基本标准与尺度，它是人们行为的终极源头。 价值观是人们对于是非、善恶、好坏的评价标准，对自由、幸福、荣辱、平等这些观念的理解和轻重主次之分的判断，是影响个体行为的重要因素。人的价值观是相对稳定和持久的。价值观是人生观的核心，价值观决定着人们的行为方向和能达到的程度，即决定了人们向往什么、追求什么、喜欢什么、推崇什么。 市场经济（商业社会）与农业社会和宗教社会是建立在不同的价值观之上的。商业社会价值观的来源主要包括： 1）宗教 世界上存在着10万多种不同的宗教，尽管其信条不同，但主要的宗教都相信伦理是神的意志的表达，而神的意志能够真正提示出商业和其他领域的活动中真理与谬误的本质。各主要的宗教都传播这样的观念：即认为有必要建立一个秩序良好的社会系统，并且在他们的教条中强调要承担社会责任，必须按有助于促进全体福利的方式或至少不会损坏它的方式去行动。 2）哲学 苏格拉底曾说，美德与合乎道德的行为同智慧是相联系的，在生活中，学到了这种洞察力，自然就能导致正当的行为，他同时提出了伦理法高于人类法这一思想，新教徒们一直用它来指导现代公司中法律之外的行为。柏拉图认为，绝对正义独立于个人而存在，通过教育方面的努力能挖掘出正义的本性。在《理想国》中，柏拉图提出了一个50年的计划来训练统治者，使他们能按照理想中的正义来治理国家。亚里斯多德在《尼可马可伦理》中提出了正义的本质特征，并且倡导对伦理作进一步的研究。伦理学中的斯多葛学派持续了4个世纪，从罗马帝国亚里山大的死到基督教在罗马的兴起，推动了希腊伦理学进一步朝个性方向的发展。本萨姆、约翰·密尔和约翰·路德等人的思想丰富了商业价值观的内容。 3）文化背景 文化可定义为一代人接一代人传下来的一套传统的价值观、规则、标准。在决定价值观时，这些规则和标准常常起着十分重要的作用。个人总是在大众文化背景中做出个人的行为的。人类经历了伦理道德发展成形三个不同的阶段：打猎谋生阶段、农业阶段和工业阶段。 4）法律 法律是受立法机关所赞同的用以指导社会中个人行为的行为规范，是伦理期望的合法化，并随时间的推移而发生变化。但法律并不能覆盖社会全部的伦理要求，也不能指导各个领导行为。法律规范所涉及的领域越来越宽，对违法行为的惩罚越来越严，引起了商业行为标准的不断提高。 5）其他一些因素 包括历史背景和政治制度，其中最为重要的是宗教和哲学。 每个企业在生存的过程中，都会形成自己的文化，中国企业生存与发展的外部环境具有这样一些特征：一是中国传统社会的“重农抑商”思想，不鼓励大规模的商业交换活动；二是农业社会的封闭、粗放式经营；三是计划体制带来的僵化；四是过分强调集中、个人利益绝对服从集体利益。这些是我们企业文化的典型特征。 总体上来说，中国在历史上创造了辉煌的农耕文化和皇权（官本位）文化，而这两类文化在一定程度上压抑着市场经济所需的商业文化的培育与发展。几年前，在学校食堂里听来了这段对话： 甲（一地方党校的教员）：我们这儿基本上是企业干部，不太愿意报科社专业（科学社会主义）； 乙（中央党校科社教授）：这些人也是，科社理论可以治党、治国、治军，个把企业治不了！ 我真想说：还是真的，在治理企业上，我们还真的得俯下身来向市场经济下的跨国公司学习，在这方面我们就是“小学生”。如果我们执意要用农耕文化和官本位文化下的价值观来指导我们的商业行为，那就只会是有事找市长而不找市场，处理问题不靠法律而靠关系。 任何组织的管理都离不开自身的文化。中国人用了几千年的时间专注于以稳定为目标的农耕社会和官本位社会的实践与研究，包括有效的行政管理系统（在这方面，西方人也是羡慕和学习我们的）。由于长期受到儒家“重农抑商”的抑制，商业活动及其商人的地位不被重视，所以商业组织的管理是我们的弱项。由于资本、技术、品牌等商业活动的要素可以在全球范围内自由流动，故企业组织的竞争力一定是全球性的。为此，企业的管理可能就更加具有普遍性，这不同于政府、大学这样的组织。在市场经济环境里，有两个不容怀疑和讨论的商业价值观：一是顾客是企业最重要的利益相关人；二是企业赚钱必须建立在符合相应的伦理规则之上。 （2）中国企业文化的来源 谈到建设企业文化，大唐电信科技产业集团前董事长周寰说，大唐成立之初就确立“建光荣的国家队，做自豪的大唐人”的理念。在建设大唐企业文化的过程中，他们坚持了四个特色：第一，中国与资本主义国家是不一样的。有些社会主义的价值观一定要传承到我们的企业文化中去，如为社会、为公奉献的精神。第二，电信科学技术研究院40多年的历史所形成的“严格、严厉、严肃”的工作作风和一丝不苟的工作态度。第三，中国有五千年的中华文化传统，将仁者爱人、国家兴亡匹夫有责等纳入企业文化中。第四，还要继承在国际经济交往中，在市场经济条件下已经形成的先进文化，如要讲诚信、尊重人性，合作双赢等。（中国企业家调查系统：《企业家与企业文化：2005中国企业家成长与发展报告》，机械工业出版社2005年）。 从这位知识分子出身的企业家的归纳及其所在企业的实践中，我们可以梳理出中国企业文化来源的大致脉络： 1）西方管理理念。任何一个企业都有企业文化，但是把企业文化当成一种理念、理论作为企业管理中的一部分，还是深受“西学东渐”的影响。从20世纪80年代初拉开学习西方管理经验的大门之后，我们学习的西方管理就是全面质量管理（tqm）和企业文化，从此我们开始照猫画虎般地学习日本和美国的企业文化，其中的特征是80年代以日本为主，以实务为主。90年代后，随着mba教育在中国的兴起和快速普及，我们的兴趣点转向了美国模式与经验，更加地注重外在形式的企业文化建设，体现在对使命、价值观、企业形象设计等方面的宣称、表述和渲染之上，走向了企业文化建设与企业绩效两张皮的道路。各类在华外资企业也为中国企业文化建设提供了学习的真实样本。 2）传统文化的印迹。企业是人的结合体，每个人，无论是管理者还是普通的员工都有意无意地受到中国传统文化的影响。有思想的企业家们总是借其中之力来为自己或为企业服务。平安保险公司在企业文化建设方面，强调以中国传统文化精华为基础，以儒家文化之仁、义、礼、智、信为做人的基本准则，融合西方先进的科学技术和现代管理经验，以专业、价值作为做事的基本准则。海南航空创始人陈锋本人就对传统文化非常感兴趣，其亲力亲为建设了海航企业文化的“同仁共勉”的十条（精进以持恒为准则等）和“员工信条”（积厚德、存正心、诚为本等），这都反映了传统文化的印迹。 3）社会主义企业管理实践的影响。改革开放前三十年的社会主义建设和企业管理的实践对后来的企业和企业家们产生了深远的影响。这主要表现在改革开放以后诞生的初创企业家们，一类本身就是从国有企业体制内出来创业的，另一类是以前没有企业管理的经验，而当时“国有企业”代表着先进，所以初创企业家们纷纷学习和实践好的传统国企的“三老四严”“爱厂如家”“革命加拼命”“有条件要上，没有条件也要上”的企业精神。由于改革开放前的许多国有企业是军工背景，再加上改革开放后的创业企业家许多都有军队生涯的经历，由此我们的企业文化受到了军旅文化的影响，在这样的背景下，如商场就是战场、生产就是打仗，解决技术或生产难题叫“攻关”、提高工作技能叫“岗位练兵”等。这一条中国企业文化来源的脉络所带来的问题就是我们企业的“行政化”，比如有许多民营企业早期连内部的组织结构都是从国企照搬过来的，部门称为“处室”，管理者称为处长、科长。 4）企业文化就是老板文化。在一定程度上，企业老板的价值观和个人喜好决定了一个企业的文化特征，在中国由于远未建立起科学、完善的现代企业治理结构，普遍的集权文化，再加上中国企业赖以生存和发展的环境不确定性大，创业者个人的智慧和能力往往是带领企业成功的关键所在，如此导致了这一特征更加的明显。如王石在万科强调“尊重人”，在流行《给加西亚的信》、《没有任何借口》之时，万科不建议读这类书。原因是他们认为过于强调执行力的结果会牺牲对个人的尊重，而对人的尊重恰恰是王石看重的价值观。 5）企业自身发展的需要。企业希望通过企业文化来展现自身的目标和愿景，以此影响员工的行为，在文化建设的过程中，会把价值观的倡导与企业发展的阶段和所处的外部环境紧密地结合起来。华为初创期倡导的是“狼性”文化，强调加班式的床垫文化。接下来，随着产品不断走出国门，在初级国际化阶段，任正非以“爱国奉献”的精神来凝聚人心，到国际化的较高阶段又适时地提出了新的企业文化。华为新的企业文化由愿景，丰富人们的沟通和生活；使命，聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值为核心价值观。这些内容表述符合国际惯例，适合了一家企业国际化发展的要求。 2012年11月，百度老板李彦宏在公司内部邮件上提出“鼓励狼性，淘汰小资”，这一切并不是李彦宏心血来潮没事找事。就当下而言，百度至少存有远中近三类危机：近有奇虎360在搜索领域的诡异突袭，中有淘宝在广告领域的赶超，远有移动互联网迟迟破不了局。这些危机虽非火烧眉毛，但如若不让管理阶层尽早引起重视，不让百度80后、90后的北大清华毕业生从“李彦宏跳华尔兹”、“年会肚娘舞”等靡靡的小资情调中清醒过来，则“百度离破产永远只有30天”的警告不是妄言。为此，李彦宏适时提出“狼性之说”，在他看来，百度要勇于自我否定，主动引导用户更早往移动业务迁移，而不是拼命维持现状、把用户留在pc上，同时要加大在新业务和创新方面的投资。执行上，要鼓励锐意进取、嗅觉敏锐的“狼性”、淘汰悠闲的“小资”，减少管理层级和会议，提升效率，让公司的使命和文化高于kpi。在他看来，2012年，中国宏观经济低迷，用户的搜索行为从pc向无线迁移的速度加快，外部产业环境的变化就像天气变化，而天气变化会导致恐龙灭绝，只有那些适应新环境的物种才能生存下来。而百度，这个堪称it巨人的大公司已经患上了“恐龙病”，它的迅速反应能力正在钝化，它的创新活跃度也在降低，百度已经站在了变革的十字路口。 3.企业文化的重要性——为什么要用价值观管理 有一点必须明确的是：除了一些普世的价值观外，价值观没有绝对的对错的标准。每个人的价值观来源于遗传、后天的环境和学习。企业文化，其本质就是企业内部所有的员工对问题的共识，企业文化建设就是企业达成共识的过程。那么共识为什么如此的重要呢？一个企业所处外部环境的不确定性加大，因而对外部环境改变的反应速度决定了企业的生存和发展的能力，也就是“速度”的重要性。我们企业内部的员工有些是从官员转化而来，有些直接从各类学校毕业，还有些是从军队转业而来，有的人出生于20世纪50年代，有60后、70后、80后和90后，这些人的价值观都是不同的。在企业内部，处于不同部门的员工由于本位主义的立场也会对同一件事情作出不同的价值判断。于是，面对外部顾客的问题，每个人、每个部门都可能以本位主义的视角在那里争来争去的，焦点就是“重要不重要”、“对不对”、“该不该”或“值不值”等等的价值判断，结果就是失去了对外界不确定性快速反应的时机。 （1）组织共有的价值观具有以下作用： ●明确组织的目标、认同组织的目标。 ●减少内耗，增强组织的凝聚力。 ●形成组织的个性，塑造组织的形象（协调组织与社会的关系）。 ●有利于柔性管理。 ●组织得以永续经营的根本保证。 如今，人的问题成为驱动企业发展的最为重要的因素。管理思想的发展表明，虽然管理有所侧重的问题在企业发展中的各个阶段有所不同，但有一个问题是贯穿始终的，那就是人的激励和约束问题。最初的做法大致有两种，一是物质激励，即把员工的报酬与其贡献挂钩；二是制度约束，即制定组织的各种规章制度和行为规范，对违反规章制度和行为规范的人进行纪律制裁。这两种方式就是我们常说的“胡萝卜”加“大棒”的方式。20世纪20年代梅奥著名的“霍桑试验”表明，人不仅仅是“经济人”，也是“社会人”乃至是“道德人”，人的需求不仅仅是物质的需求，还包括精神的需求。因此“胡萝卜”加“大棒”的方式一旦使用不当，不仅会造成组织内人际关系的紧张，甚至会导致一些不道德的行为产生；规章制度只能对一些明显的错误行为起到一定的防治作用，更起不到良好的激励作用。于是在一些追求卓越的企业里开始出现了第三种激励员工的方式：精神激励约束机制。现在我们把这种激励约束机制称为以价值观为核心的企业伦理或企业文化，也就是在企业中形成一种讲愿景和责任的文化氛围，利用企业文化的导向和协调功能来对员工的行为进行激励和约束。 （2）ge的价值观管理——百年经营的法宝 全球明星企业领导人，前ce公司ceo韦尔奇快退休时，中国的许多财经界人士总是爱问这样的问题：谁接您的班？管理国资的领导们也关注这件事情，想学习对方的“继任者接班计划”。韦尔奇对此的回答是：无论谁接班，ge的价值观不会改变。 ge之所以受到尊重和推崇，是因为它是美国证券市场最初上市的公司中唯一“活”到今天的公司。正如韦尔奇所说的，他们是靠价值观的传承来保证基业常青的。领导人倡导的价值观再好，也必须是通过制度和流程来保证其得以贯彻与实施的，唯有这样，企业文化建设才能带来预期的绩效。在所有的制度中，考评制度是最重要的，ge就是通过管理人员的绩效考评来保证企业所倡导的价值观得以贯彻。ge的考评有两个维度：一是“任务”；二是“价值观”。 对于第一类：既完成任务，又贯彻公司价值观的员工，留用或晋升； 对于第二类：完成任务，但践踏公司价值观的员工，辞退； 对于第三类：没有完成任务，但能以公司价值观来指导自身行为的员工，给予留用并加以培训； 对于第四类：没用完成任务，也不践行公司价值观的员工，给予辞退。 对于第一和第四类员工的考评，大多中国人可以接受，但对于第二和第三类员工的考评是大多数人没想到，甚至是不能接受的。 “ge价值观”卡中对管理人员的警戒有九点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是ge公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准，简单地说，ge的价值观所倡导的就是“对官僚主义的痛恨、对创新的迷恋”。通过这样的绩效评价机制，在ge留下来的人都是能贯彻公司价值观的人，如果说，“完成任务”是目标、是结果；那么“贯彻公司的价值观”就是实现目标、达到结果的过程。在这一点上也恰恰反映出西方文化的重过程的理念。还有一点是非常重要的，在ge，韦尔奇的接班候选人中，最终取胜的是伊美尔特，那么制度规定，伊美尔特的“对手”，就必须走人。这样才能为伊美尔特接任后的工作铺平道路。其实我们每个人都会或多或少地给“对手”设置障碍的，这是人性中真实的一面。 （3）为什么需要以价值观来管理 价值观是主体（个人或组织）行为的终极源头，要想管理人的行为，对其价值观的管理是最为有效方法。如今企业赖以生存和发展的内、外部环境呈现出的变化和不确定性是以价值观来驱动管理的基本理由： 1）全球化。在多元化的文化中培养出来的个体面对各类问题和争议会做出不同的反应。 2）员工的多元化。不同年龄、性别、宗教信仰的个人，对组织中采取何种行为方式源自于他们的生活经历和视野。比如说中国企业中的60后、70后、80后和90后对于同一件事物的价值判断很可能是不一样，甚至是截然相反的。只能用企业的价值观来引导和约束他们的行为。 3）团队工作的要求。越来越多的企业科层结构被团队替代，领导地位也呈现出更多地来自非职位的影响力，在这样的环境中，决策标准从“我要你这样做”转变到“共同的价值观要求我们这样做”。 4）战略联盟。如今企业中的“人”不仅仅是内部的员工，还涉及顾客、供应商、经销商、竞争者等，而对各利益相关人的不同利益诉求，唯有在普世商业价值观的平台上，才能达成共生共好的目标。 5）决策权的分散与下沉。许多公司鼓励基层员工创新，他们拥有了更多的决策权和使用工作资源的权力，一些专业人员在采购一线行使很大的权力，为了保证公司的成本，这一切要求要建立在价值观保证下的预防机制上。 6）互联网下的企业信誉。互联网时代里，没有一个企业能在自身出现伦理问题时掩盖并且能使公司和品牌免受不良影响。价值观管理一方面可以保障企业预防此类问题的出现，另一方面，当危机出现在公众视线时，能快速地做出较为合理的应对。 2016年的“魏则西事件”使百度公司陷入了“道德”的拷问，下面是节选于搜狐网《财经》与李彦宏的访谈*。李彦宏谈“百度谷歌不同”：我们是实用主义者 《财经》：你认为百度和谷歌最大的区别是什么？ 李彦宏：我们起步晚；能够挣到的钱没有谷歌那么多，更关键的是，我们是实用主义者，而不是理想主义者。 《财经》：你还提到“从管理层到员工对短期kpi的追逐，我们价值观被挤压变形”，为什么百度的价值观会出现问题？ 李彦宏：百度跟其他互联网公司的不一样是我们强调管理层背景的多样性，好处就是确实能够发挥不同人的长处，大家取长补短。不好处是文化价值观的统一会带来很大难度。 《财经》：什么时候开始意识到价值观出现问题的？ 李彦宏：我其实经常会讲，我们要让新人明白百度是一个什么样的公司。但是毕竟公司好几万人，这样新进来的高层人员如果不能够很好地示范百度的文化和价值观，就很可能会带一批人去往错误的方向走。 《财经》：“从管理层到员工对kpi的追逐”的源头出在哪里？ 李彦宏：源头也许是百度是特别强调技术的公司，技术人员喜欢量化。时间长了之后大家就倾向于去看量化的东西。所以现在我们的反思之一是，怎样改变大家重量而轻质的想法。 《财经》：你有对员工明确提出很高的kpi吗？ 李彦宏：我们是有kpi的要求，但是不是很高这个很难说。kpi是一个承诺，既然是一个承诺就要兑现。所以可能很多的百度的人员确实很拿这个东西当回事。我觉得kpi大家当回事也没有什么不对，但是当kpi跟价值观产生冲突的时候你怎么来办？这个才是更关键的问题。 《财经》：或者，你的员工认为你最在意的就是kpi。 李彦宏：有可能是，有可能大家对我有很多误解。 《财经》：在这封内部信之前，你有多久没在内部提百度的价值观了？ 李彦宏：我经常提，但是给全体员工发信并不多。 《财经》：为什么？ 李彦宏：其实我经常有写的冲动。但毕竟百度是一个好几万人的公司，内部信其实就是公开信，媒体立刻会看到，媒体看到会作这样的解读那样的解读，很有可能会被解读歪掉。 《财经》：你觉得高层的想法和你一致吗？他们也认为价值观是最重要的吗？ 李彦宏：大多数人是的。但是他们，尤其是新加入的，他们对于百度的价值观到底是什么？其实还有可能有误解。 《财经》：什么误解？ 李彦宏：比如说kpi到底有多重要？刚来的话有可能不能够完全理解。 《财经》：kpi到底有多重要？ 李彦宏：它是不能够跟价值观有冲突的，价值观是比kpi更重要的东西。 资料来源：《财经》2016年6月26日。4.建设以绩效为导向的企业文化 ——文化的落地 企业文化应应用于生产绩效，它一旦脱离了基层的工作就会变成越吹越大的肥皂泡。 （1）企业文化与企业绩效 企业文化建设的目的，是为了更有效率地实现企业的战略目标。在相对稳定的环境中传统的观念追求的是投入—产出，也就是效率的提升。如今，企业所处的内外部环境的不确定性大大地增加，只追求高的投入产出比，也许只能保证简单的生存。为了能赢在未来，获得好的发展机会，企业必须追求好的绩效。可以用这样的公式来表示绩效：绩效=效率x创新，那么，企业文化就是为了更有效率地实现战略目标以保证生存和不断创新地解决问题，并依此获得发展企业价值观的保证。近几年来，许多中国的中小企业受到了来自生存的挑战，而一些大的国有企业长期受到由于创新缺失而导致的未来竞争力不足。这跟我们的企业文化与企业生产率、绩效是两张皮有极大的关系。30多年来，企业文化搞得轰轰烈烈的，可是我们总没有找准企业文化建设的聚焦点，也许更是我们没有勇气直面问题的实质，没有那种彻底的解决问题的使命感和责任感，没有进行理性的科学管理的耐心和实干精神。 提升企业的绩效，一方面需要科学的流程，严格完善的制度保证；另一方面，也需要更为柔软的文化层面的保障。下图最中心的那个“信仰”就是企业共有的价值观，此图描述了企业文化在企业管理系统中的核心价值和作用： 企业文化是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。企业领导人所倡导和崇尚的价值观（大脑与哲学）只有通过领导人的手腕（企业管理的制度和流程）固化在企业日常管理活动之中才能产生绩效。 （2）把理念转化为行为 共同行为带来的企业持续成长的驱动力才是企业文化的功能所在，而这种行为最终要能为企业带来绩效。因此，企业文化本身就是行为方式的选择，如果企业文化只是停留在理念的层面，而不是追求员工行为习惯的形成，共同行为模式以及明确的价值行为选择，那么企业文化就不能称之为企业文化，只能称之为企业的“口号”。 构成组织文化的五大要素： ●组织环境（软、硬件环境，工作环境） ●价值观（对顾客、员工、股东的重视，对管理人员管理水平的重视） ●英雄人物 ●典礼仪式 ●文化网络（文化传播的载体和渠道，一类是企业的文件、会议、培训、报刊等，另一类是文体活动、节日联欢等） 我们可以从以上五个方面来努力把理念转化为员工统一的行为。其中，企业推崇和视为楷模的英雄人物、企业注重的典礼、仪式、企业领导人、成员相互交流的方式以及与利益相关人的交流方式是非常直观的塑造企业文化的形式（也是外界评判企业文化最为直接的方面）。 企业的使命宣言，领导人倡导的价值观有可能是抽象的，但企业的英雄人物通过他们现在或以前的事迹为企业设定了道德的标准与道德方向，他们是榜样，他们确定了什么是企业认可的成功、可实现的事情；对于企业内外部的人，他们是企业的象征，他们维护着企业所倡导的价值观，他们的日常行为设定了优秀的标准，并激励人们朝此方向努力。“英雄人物”的设定一定要与企业所宣称的使命和价值观一致，否则会使内部员工产生价值观的混乱，使外部对企业产生不信任感。近年来，一些组织选拔干部时，常喊的一句口号是“不让老实人吃亏，让奸猾者得利”，可现实是踏实敬业和专业的“老实人”由于忙于专业和工作而得不到领导的认同，得利的总是哪些愿意花更多的时间在人情场上的人。“英雄人物”指的是在组织各类考评中得优的人，是那些各类资源朝其集中以更好地完成组织目标的人，是最高领导者在各种场合赞赏的人。价值观比较抽象，只有放到具体的故事中，才会得到形象地说明。故事不仅容易记住，而且能给人们启迪，让普通的人也能成为英雄。企业文化需要一个符号，也需要讲故事的能力。一些卓越的商界领导人也是讲故事的高手，如韦尔奇、上汽集团的胡茂元等。诺德斯通零售公司的故事是人们津津乐道的故事，该公司长期执行愉快接受顾客退货的政策，即便顾客没有购货发票。这个故事的英雄就是一位售货员，他接受了已经用旧的轮胎退货，而实际上诺德斯通零售公司从来没有出售过这种轮胎。这个故事被反反复复讲给新员工听。这个几乎有点不可思议的极端事件，说明了一个人人都能够理解的原则：诺德斯通零售公司就是设法要让顾客满意。也就说，为了让顾客满意，员工应该努力到什么程度。胖东来百货文化的核心是“爱”，一位员工在接待一位拾荒的女性顾客时，明知道顾客递上的50元钱是假币，仍然快乐地收下，待顾客离开后，用自己的钱换下了这张假钞。因为，员工知道这位顾客长期用自己拾荒换来的钱抚养弃婴，员工说：“她那么有爱心，我们相信她一定不是故意的，我要用爱回报她对社会的爱。” 公司的仪式和交流有助于确定企业文化及其道德本质。企业认为神圣的仪式能减轻压力，鼓舞道德行为，这些仪式将员工带到一起、培育开放精神、促进跨部门交流和跨等级交流，这些活动能塑造一种重视人和公司目标的文化。 企业文化的建设过程中，还可以从以下一些方面来关注员工的行为： 1）成员的同一性。员工与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们工作的类型或专业领域的特征。 2）团体的重要性。工作活动围绕团体组织而不是围绕个人组织的程度。 3）对人的关注。管理决策要考虑到结果对组织中人的影响程度。 4）单位的一体化。鼓励组织中单个单位以协作或相互依存的方式运作的程度。 5）控制。用于监督和控制员工行为的规章、制度及间接控制的程度。 6）报酬标准。同资历、偏好或其他非绩效因素相比，依员工绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。 7）冲突的宽容度。鼓励员工自由争辩及公开批评的程度。 8）风险承受度。鼓励员工进取、革新及冒风险的程度。 9）手段——结果倾向性。管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。 10）系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度。 （3）领导人如何导入和变革企业文化 就本质来说，企业文化应该是人的文化。从一定意义上说，企业文化应该是企业高层（包括企业经营者、企业领导人）的文化。可以说，有什么样的企业高层，就有什么样的企业文化。企业高层是企业文化的策划者、倡导者、实践者、变革者，他的一言一行、一举一动都对企业文化产生着潜移默化的影响。我们经常说，企业的竞争是人才的竞争，这样说有点笼统，进一步说是企业的竞争在于最高领导者之间的能力的竞争，在于他们的大脑和手腕的竞争。“大脑”指的是老板对商业活动的认识，对企业使命、对人性假设等基本问题的认识，也就是他们的世界观和价值观，不同的境界会把他们的企业带到不同的高度；“手腕”指的是领导人如何把自己崇尚和倡导的价值观通过科学的管理落实在制度和流程上，坚定不移地长期在企业内部推行和贯彻。许多中国组织的最高领导人不愿接受“组织文化就是老板文化”，无论其中的原因是什么，在很大程度上，这句话是非常有道理的，也是中国各类组织的真实写照。最高领导人是企业文化的倡导者和推行者。 鉴于整个中国社会仍处于家庭伦理向市场伦理过度、转型的时期，农耕文化和皇权文化的烙印还留在我们的文化之中，政企不分，公司治理结构远未形成；我们商业教育的落后，等等，这一切，决定了在中国企业文化建设中，高层领导人的责任是十分重大的。在这个层面上说，企业文化就是老板文化是十分有道理的。说企业文化就是老板文化也是因为只有老板的手中握有企业考核的指挥棒，按照强化理论，员工的行为不是按老板说的，而是照上司的行为来做的。随着中国企业的不断学习和模仿，许多企业宣称的东西已经很先进了，可根本的问题是，说一套、做一套的习惯极大地损害了企业的竞争力。 企业文化可以通过以下途径转化而来： 第一，领导人拥护和实行的价值观和领导风格。 分析领导的价值观要从分析公司的愿景和使命宣言着手，并进一步扩展到领导人的宣言。领导人的价值观可以是书面的、可视的和被运用的，也可以是隐含在行为中的。比如levi—strauss的ceo在他们宣称的价值观和对利益相关者的承诺中提到了“说到做到”。在20世纪80年代，当公司价值观与当时中国市场的价值观出现冲突的时候，公司的领导人不得不从中进行选择，他们最终决定离开中国市场，选择了保全公司的价值观。 我们可以通过领导人的权威资源、决策和活动来观察他们的道德领导的风格。 1）控制型。领导风格以权术伦理为基础，权术伦理认为领导是道德中性的，是根据最终结果来判断达到结果的手段。权力是控制者背后的驱动力，它缺乏信任，缺乏建立关系的利益和品质，是短期导向。虽然控制型风格的基础是道德中性的，但其结果对那些受影响者而言可能是不道德的。 2）官僚型。是基于规则的道德领导风格。官僚行政人员按照体现在理想的组织官僚主义中的理性原则采取行动。这种风格的驱动力是效率（按正确的方法做事）而不是“有效”（做正确的事）。尽管这种领导根据客观事实、理性标准来进行决策，但却由于未能使人的需求合规，而无意中、非道德地伤害他人。 3）集体思考型。这种领导风格的伦理问题在于其实际责任，即集体的企业文化和主导统治群体可能会非道德或不道德地思考、行动。集体可能将领导者个人引向歧途。 4）变革型。领导者将他们的有效性建立在与跟随者的关系上。同时这种领导风格关注领导者带给这些关系的鼓动才能、精力和兴奋度。变革型领导关注他人的成长和自我实现，并根据他们的潜能来评价他们。这种领导风格是道德的，因为它提升了人的行为层次，激励了领导者和被领导者，给双方都带来了效用。第二，主要的导入机制。 1）领导人经常关注、要求和控制的方面 2）领导人对紧急事件和组织危机做出的反应 3）领导人分配稀缺资源所遵从的标准 4）深思熟虑的行为榜样塑造、教导和培养 5）领导人分配报酬的地位所遵从的标准 6）领导人招募、遴选、提升、辞退员工所遵从的标准第三，其他文化明晰与强化机制。 1）组织的设计 2）组织中的系统和程序 3）组织中的礼仪和礼节 4）物理空间、外表和建筑物的设计 5）关于人物和事件的故事第四，用心塑造企业文化的可见与可听处。 企业文化既是可见的，又是不可见的；既是正式，又可以是非正式的。外部的人可以通过观察、倾听和与处于这一文化中的人的互动来评价其企业文化。以下一些方面是可见、可听和可判断的企业文化，领导人应注意在这些方面有意识地去用心塑造。 1）组织的办公环境 2）公司的文化手册 3）观察和测试公司怎样接待陌生人 4）观察人们怎样花费时间 5）理解职业升迁路径 6）注意职位任期的长度，特别是中层管理者的任期长度 7）注意组织内流传的趣闻轶事和故事 (二)平衡计分卡 （二）平衡计分卡长期以来，绩效考核一直是中国各类企业最关心和“基本没有起到真正的作用”的事情。 1.传统的以财务为主的测评体系的弊端 我们可以把考察绩效测评指标划分为“滞后”与“超前”指标： 滞后指标——由于我们过去采取的行动，我们现在的绩效如何？如利润或损失及营运成本、投资回报率、员工人均收入等。 超前指标——由于我们现在采取的行动，我们将来的绩效如何？市场份额的增长或降低、新产品开发周期、用于关键客户的时间等。 企业所采用的以财务为主的测评体系大多数主要指标都是滞后指标，如利润、投资回报率，它们能够告诉我们在上个月度、季度或年度中，我们的绩效如何，这样的指标不可能提示我们将来应该如何行动。过去，良好的财务绩效或许能够证明企业在未来可能会继续取得良好的绩效。在今天这样一个以变化迅猛为特征的时代里，单纯依赖滞后指标来管理企业就如同依靠后视镜来驾车一样——如果道路笔直，那么一切尚好。但是，如果道路上有数个急转弯或迎面而来许多汽车，我们的麻烦就多了。当然，每个企业都必须核算利润，都必须有利可图才能生存和发展。由于西方的企业大多数的资金来自股东，他们必须追求在短期内的股东利益的最大化；而日本企业的资金大多来自银行，这样造成了美国企业与日本企业对利润的不同看法。对于美国企业来说，利润往往是出发点，是衡量所有经营行为的标准，而对于许多日本企业来说，利润只是工作的自然结果。在美国，每千人里就有一个会计师；而在日本每2万人里只有一个会计师。年度会计报告的确可以给投资者和证券交易市场提供一个或多或少有用的判断公司业绩的标准。然而，至少有5个主要原因导致大多数的会计系统不仅不能帮助管理者，反而会误导管理者采纳可能严重危害企业的决策。第一，不能评估知识资本。第二，提供过多过迟的错误数据。第三，导致短期决策。第四，测评职能而不是流程。第五，扭曲了成本和利润观念。 2.平衡计分卡的哲学意义 平衡计分卡（bncedscorecard，bsc）是在20世纪90年代初，由哈佛商学院的卡普兰（robertkan）教授和诺朗诺顿研究所所长诺顿（davidnorton）发展出的一种全新的企业绩效管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的驱动因素）但无法评估企业前瞻年度的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理办法并不全面，公司必须通过在客户、员工、供应商、企业流程、技术进步等方面的投资，获得持续的发展动力。bsc是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。bsc以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（financial）、顾客（customer）、内部流程（internalprocesses）、创新与学习（innovation&learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡。 学习与成长角度：我们未来能够维持优势吗？将关注集中到未来成功——组织的结构和人员上。 业务流程角度：我们必须擅长什么？建立真正基于学习的，敏捷性组织来支持成功。 顾客角度：客户是如何看待我们公司的？为了将更高的流程引入财务的成功，公司必须首先实现他们的客户的需求和期望。 财务角度：我们的财务营运表如何？财务体现了传统的衡量标准，反映了企业的市场绩效，并且定义了企业向投资者和股东回馈的经济价值。 其基本框架见下图： 平衡计分卡的哲学意义表现在两个方面：一是平衡了企业长期和短期目标；二是价值观不再以股东为导向，而是把顾客和员工这两个重要的利益相关人引入企业绩效考评之中。从企业的内外部视角来同时看待企业的业绩，力求达到长远与近期，利益相关者与组织内部等多角度的平衡。从另一个视角来看，平衡计分卡把企业的利益关系人也较直接地引入了评价的体系，在其重要的四类评价指标里有两类与利益关系人有直接的关系：顾客指标，包括顾客忠诚度、送货时间和产品（服务）满意度等；学习和成长指标，则包括员工才能和技术水平、重要员工的保持率和满意度，以及企业内部的培训和信息共享程度。平衡计分卡改变了过去以单一的财务指标衡量企业绩效的做法，实现了“从点到面”，即扩展到客户、市场、质量和人力资本等要素。其次，也实现了“从现象到本质”的过程，财务指标始终是表象指标，我们需要从表面看到内在本质，是什么因素促成了财务指标的实现，就是平衡计分卡强调的另外三个维度的贡献。作为科学与艺术兼具的管理实践工具，平衡计分卡各指标之间只存在具体管理情景下相对的因果关系。正如kan和norton所强调的，建立平衡计分卡因果关系链的根本目的在于通过各指标与战略相连接，在寻找“因”的过程中，分析企业现有的问题，采取相应的行动，实现组织目标，这恰恰是平衡计分卡的魅力所在。 3.平衡计分卡对国企改革的意义 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效地执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。对于中国企业，特别是传统的国有企业，引入平衡计分卡的意义主要体现在这样几个方面：第一，实现公司战略描述的简单、集成与有效。第二，实现公司战略监控、管理的适时、动态，确保战略落地。第三，提升内部管理水平，落实战略执行的责任。以将公司战略愿景、目标与计划都转化为“执行的责任”。 在新一轮的国资国企改革中，对国企的监管更多地将体现在对其绩效的考核，而不同类别企业的绩效指标应是不同的。绩效的考核指向应是战略目标的执行及其结果。平衡计分卡的理念和工具可以在以下几个方面，来有效促进分类监管的效果： 第一，确保各类国有企业的目标更好地体现出“国企”的使命——战略性和长远性，而非只追求企业的短期财务收益，与民争利地什么赚钱就干什么。无论是两类还是三类的分法，国有企业都肩负着“合理的产业布局、提供公共物品和公共服务、提升中国企业的整体竞争力、创建全球化的品牌”等方面的使命与责任，而这些均离不开“全局性”和“长远性”的特征。 第二，树立良好的“践行企业社会责任的商业价值观”的国企形象。即使是对于商业竞争类的国企，在决策中，也必须把顾客、员工、供应商、经销商、政府、社区等其他利益相关人的利益作为决策的约束要素，兼顾其利益相关人的利益。分类监管基础上各类企业的核心利益相关人定位，可以使国有企业传统的“社会责任的认知”，从企业的社会责任就是承担来自政府的责任，转变到以核心利益相关人为主并兼顾到其他利益相关人的利益。从而把顾客和员工这样两个重要的利益相关人引入绩效考评。构建良好的企业与员工的关系，带头促进和谐的用工关系。 第三，完善企业高管绩效考核机制。国企的管理高层通常是由政府任命，企业经营和市场表现常常不是他们特别关心的问题，面对激烈的市场竞争，并购、破产、业绩下滑都不能构成对他们的威胁，因为有政府在后面撑腰。他们所关心的是“政府的那一票”是否能够投给自己。 不少国企董事会无法有效实现对高层管理团队的有效管理和激励，根本原因之一就是董事会不知道采取怎样的方法实现对公司高层的监督和管理，即便是采用了一些监管方法，其作用也是有限的，没能真正地切中要害。董事会成员可以通过与专业机构协作，按照平衡计分卡的开发原则，为企业的高层管理团队设计出管理高层计分卡。管理高层计分卡既要体现出企业未来的战略重点和工作目标，也要包括董事会对高层的具体要求。这种计分卡可以被董事会用于对公司管理高层的监督与管理，也可以被董事会下属的薪酬委员会用于高层的业绩和薪酬管理。董事会还可以在每一个管理年度末，根据新的战略重点，对这一管理高层计分卡的内容进行更新，并实施新一轮的公司高层团队管理。 公司管理高层计分卡的开发，在国家、董事会、企业、管理高层间搭建了一个战略的沟通平台，向下承载了国家、董事会和企业的战略重点，向上向企业、董事会和国家传递着战略重点执行状况的信息，既保证了战略由上至下的高效沟通，也实现了经营业绩由下至上的传递，帮助董事会实施对高层管理团队的有效监管与激励。 第四，专注于“向管理要效率”，提升国有企业的效率。无论是哪类企业，都具有企业的属性，那么效率就是其根本的追求。20世纪90年代中期以前，相对于民企，国企的管理理念和效率是有一定的优势的，之后，无论在理念还是效率上，民企都走在了前面。在分类监管的基础上，在明确自身使命和定位的基础上，在放弃对外部政策红利依赖的基础上，国企应转向专注于向内提升自身的实力，通过引入平衡计分卡的管理理念和机制，重视通过改进内部的制度和流程来提升效率。 ●一个重要的问题 ●一个重要的问题在我们前面提到的“现实中的管理”中的管理系统图中，目标、环境、效率、规则、人和流程哪个是决定一个组织竞争力最重要的要素？ 几乎所有的人都会说：“人”！是呀！正如德鲁克所言：“无论企业经济学的理论多么完备，分析多么周密，工具多么有用，企业管理终究要回归到人的因素。”我接下来的问题是：“组织里有哪两种人？”无论课堂里的人“官有多大”、“年龄有多大”，基本脱口而出：“管理者与被管理者”，我再问：“还有呢？”答曰：“领导者与被领导者”、“决策者与执行者”。（虽然，mba和mpa在中国火了20多年了，但我们的“干部”们对管理的标准化、现代化的理念和术语还不算真正掌握）。为了让大家加深印象，我都是半开玩笑两手抱拳地说：“求求你们了，不要再‘被管理者’、‘被领导者’的让人想起‘三座大山’的。” ●管理者与操作者的区别 ●管理者与操作者的区别可以将组织的成员分为两类：操作者和管理者。操作者（operatives）是指直接从事某项工作或任务的人员，不具有监督其他人工作的职责。如医院里的护士、汽车装配线上的装配工人等。管理者（managers）是指指挥别人活动的人，他们处于操作者之上的组织层次中。当然管理者也可能担任某些作业职责，如医院的院长除了负责整个医院的行政工作外，还可能承担手术、门诊等业务职责。操作者与管理者之间最大的区别在于是否有下属。 管理人员的工作从本质上说，是通过他人并使他人与自己一起更有效率地实现组织的目标。在大多数情况下，管理人员并不亲自从事具体工作，而是委托他人去干，自己则花大量的时间和精力进行计划、组织、领导和控制工作。管理人员不同于操作人员，就是因为其“分内”工作性质与操作人员有着很大的差异，而且，管理人员还要对操作人员的工作结果负最终的责任。正是在促成他人努力工作并对他人负责这一点上，管理者与操作者构成了组织中相对独立的两大类成员。 高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是，制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。他们在与外界的交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。中层管理人员指处于高层管理者和基层管理者之间的管理者。20世纪五六十年代以来，许多研究人员和实践者认识到虽然管理者和他所从事的管理无法被很清晰地表现为有形产品，但如果管理者管理不当，那么组织就处于注定会失败的危险中。因此人们对管理者实际做了些什么和有效的管理者是如何去做好管理工作的问题产生了极大的兴趣，其中富有建树的研究成果是亨利·明茨伯格（henry.mintzberg）的管理者角色理论。 一个或若干个中间的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。他们更注重日常的管理事务。基层管理人员亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。他们的主要职责是，给下属操作人员分配具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。 在日常的工作中，我们可以简单从外在因素来区分管理者和操作者：一般而言，管理者有下属，而操作者没有；管理者的工作对象主要是以人为主，而操作者的工作对象主要以物为主；更为实质性的差别是管理者拥有来自职位的影响力，这主要表现为他的决策权和以此产生的监督权，而操作者没有。 说到“决策权”，我们的中、基层管理者都会极其委屈地说：“我们哪里有决策权呀，我们单位的决策权都在老大的手里……”“决策权”指的是在你的职责范围内，不用经过别人的同意，就有权要求你的下属做什么和怎么做，这是一种法定的“职位权”。职权的孪生妹妹是“职责”（人性的特征是只想要职权，而逃避职责），为了负得起与职权相对应的职责，管理者还有一项相关的“监督控制权”，以保证了解下属的活动，及时纠正其行为。 下表从管理者与操作者两个角度来比较他们不同的职责：操作者管理者职务定位执行层执行层+监督层职责范围专责功能专责功能+团队运作工作重点事事+人工作技能作业技能作业技能+团队领导绩效标准个人目标个人目标+团队目标核心专长职能技术职能技术+管理技术在组织的两类人员中，相对于操作者，管理者整体队伍水平决定了组织的管理水平和竞争力。 今天的中国，最流行的词汇之一一定会有——“改革”（变革）和“创新”。在对各类管理者的培训中，我常会问这样一个问题：谁是改革最大的阻力？约5%的人的答案是操作层。太冤枉这个群体了，他们在组织的变革大潮中只有跟着走的份；10%—20%的会说是基层管理者。如果受训对象是中层的话，大多的共识是：“高层”；如受训者是高层，那回答就是：“中层”，反正都不是自己！一般而言，高层是变革的倡导者和引领者，面对变革，中层管理者是最大的阻力。这来自人性的特征：从年龄来看，一般而言，年长者比年轻人更为保守，中层队伍的平均年龄一定是普遍高于基层队伍的；从对现有岗位的投入来看，对现有投入越多的人越不愿意变革，这也就是所说的“既得利益者”。中层管理者相对于基层管理者，对组织的投入（包括资历、时间、精力等）是更多的。更为重要的一点是，变革带来的风险使中层向上走的可能性远低于基层管理者，他们有可能还会失去现有的岗位和利益；而“乱世出英雄”会使基层管理者走上中层的时间大大缩短。为此，我们的建议是：组织的创新、变革要更多地依赖来自基层管理者的力量。 (一)管理者不是官衔、官位 （一）管理者不是官衔、官位 manager一词最直接的中文翻译为“主管”。我们改革开放后引进这个词时，还是带着一定“官衔”的色彩。计划经济时代，工厂的老大叫厂长，服务业如食品公司、自来水公司等的老大被称为“经理”，于是管理者一词就成了“经理”。随着20世纪90年代后mba的兴起，职业经理人一词开始在中国流行。在西方，职业经理人也是包括政府部门、学校、医院这样的组织中的管理者的。在中国，无论是政府部门、还是国有企业，包括越来越多的民营企业，管理者的另一个称呼是“领导”。如果说“管理者”带有职业定位的话，那么“领导”一词在中国更带有着“官衔”的色彩。 职业经理人最早起源于美国，到今天已经有170多年的历史。1841年10月15日，美国马萨诸塞州的铁路发生一起两列客车迎头相撞的事故，社会公众反响强烈，认为铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业。在州议会的推动下，对企业管理制度进行了改革，选择有管理能力的人来担任企业的管理者。美国的职业经理人大体上经过了三个发展阶段： 第一个阶段是从1841年世界上第一位职业经理人诞生到1925年美国管理协会成立。这个阶段标志着美国企业基本完成了从业主式（世袭式）经营企业向以聘用经理人来经营企业方式的转换，也可以看作是职业经理人的成长期。由此，美国的企业中也基本形成了近代公司制占主导地位的格局。 第二个阶段是从1925年到20世纪60年代。随着美国哈佛大学企业管理研究院的成立，到20世纪60年代末，80%以上的企业都聘请了职业经理人，标志着美国职业经理人阶层的成熟，其企业制度完成了近代公司制向现代企业制度的过渡。 第三个阶段是从20世纪70年代至今。美国现代企业制度不断走向成熟，职业经理人阶层也随之不断走向完善，成了在美国社会发挥重要作用的阶层。与此同时，职业经理人的培养和培训、认证机制也相当的健全，职业经理人理论方面的研究也已经成熟并形成系统。 职业经理人在西方发达国家是一个相对统一的概念，在中国，对职业经理人的定义还不统一，一般认为，将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。 职业是参与社会分工，利用专门的知识和技能，为社会创造物质财富和精神财富，获取合理报酬，作为物质生活来源，并满足精神需求的工作。职业的含义包括以下四点：第一，与人类的需求和职业结构相关，强调社会分工；第二，与职业的内在属性相关，强调利用专门的知识和技能；第三，与社会伦理相关，强调创造物质财富和精神财富，获得合理报酬；第四，与个人生活相关，强调物质生活来源，并涉及精神生活。 管理者就是凭借自己的专业知识与技能，受雇于他人（政府或是资本所有者），承担一定的任务，被要求创造相应的绩效并在此基础上取得一定的物质回报（薪酬）或是职位的提升（精神层面）。从这点上说，无论是高层、中层还是基层管理者，他们都具备本质上的相同点，如同老师或是医生一样，本身是一种职业，只不过不同的老师拥有的“讲师”、“副教授”和“教授”不同的专业等级职称。像医生、教员、工程师一样，作为职业，医生可以在这里可以给患者看病，你也可以在另外一个城市的医院坐诊，如果你在一个城市里属于专家级的医生，到了另外一个城市的医院属于水平一般，那就说明这个国家的医生职业化水平较低，参差不齐。所以在日本等国家，形成了提供公共服务的医生和义务教育的教师进行地区间的定期流动的机制。 卡夫食品的高管空降到it公司任职，我们可能会问：他在食品这么传统的行业工作那么多年，能懂it这么高大上的东西吗？百事公司的那位“卖糖水”的老板被乔布斯请来管理苹果公司，这些都恰恰表明，管理者不属于专业工作，而是职业。这两个公司招的不是it专业的专家，而是会管理的高层管理者，无论在什么行业的企业组织，其管理的基本理念、思路和手段方法都具有普遍性，而作为高层管理者只要对本企业产业技术本身有个基本的了解即可。如同我们在前面提到的医生的例子，不是说医术高，教学、科研水平高的就可担任医院的管理者。 在本质上，每一项职业都有四个要素： ●任务。一项职业的特点是由要完成的特定的任务决定的。我们可以描述和分析每一项职业的任务，他们的任务都可通过教与学达到一定的水准。 ●工具。完成任务所需掌握的工具是每项职业的第二个要素。对工具的熟练使用也可以通过学习来掌握。要想达到标准的专业化，最初的工具学习并不需要特殊的才能，只是需要坚持不懈的训练。 ●原则。职业的第三个要素由原则组成，在完成任务和使用工具时要遵守它们。这些原则对工作完成的质量和工具使用的效率起着决定性的作用。对规则的观察和了解无需天份，取而代之的因素是洞察力。我们需要对两件事情有特殊的洞察力：职业的重要性和失误带来的风险。对原则的维护需要一定的坚持和纪律。 ●职责。职业的重要性越大，实践中伴随的风险就越大，职责也会自然而然或迫不得已地增大，与职责密不可分的是伦理道德，这里的伦理道德说的是每个人要对自己的所作所为和偶尔的过失负责任。 前三个要素都可以通过学习掌握，要强制一个人履行职责是不可能的。一个对自己的行动缺乏责任感或根本不负责任的人，不能成为管理者，而且永远也成不了真正的领导者，无论他的地位多么的显赫，这样的人只是一个野心家而已。 在本书接下来的内容中，我们会通过以上四个方面来介绍和论述管理者这门职业的四个相关要素。 职业的使命指的是这一职业为什么存在的根本理由，也可说是“凭什么让别人雇佣你的理由”，换句话说也就是“你凭什么吃饭”。我们闭着眼都能背出医生的使命是救死扶伤，教师的使命是教书育人。那么管理者的使命是什么呢？管理者的使命是通过调动下属的积极性和创造性和你一起去更有效率地实现组织（部门）的目标。这句话的背后有两层意思：一是，管理者所需的职业能力在一定程度上带有“天分”，也就是说，不是所有的人都可以通过后天的训练成为有效的管理者的；另一层意思是，无论管理者的职位有多高，他的本事有多大，他都不可能依靠自己一个人去完成组织的目标的，他必须调动下属的积极性和创造性一起努力达成组织的目标。 (二)使组织更为有效率是管理者工作的根本价值 （二）使组织更为有效率是管理者工作的根本价值 虽然，对管理者的素质要求有各种各样的说法，知识、能力、品德等，管理者的基本职责是使工作有效率，对管理者的第一个要求就是将正确的事处理得尽善尽美。管理者的任务在于如何更好地使用那些具备各类专门知识的人。既然我们不能够增加资源的供给，就必须增加资源所提供的产品和服务，而有效性就是一种重要的手段，它能使知识和能力产生更多和更好的成果。从实现组织目标的要求出发，管理者有效性占有更为优先的位置。 在《有效的管理者》中，德鲁克认为有效的管理者所应具备的五种心智上的习惯有： 有成效的管理者要知道他们的时间花在什么地方。应用他们所能控制的时间，系统地进行工作。 有成效的管理者要把注意力集中在对外部的贡献上面。他们的努力是为了成果而不是单纯为工作。 有效的管理者依赖的是力量——自己的力量，上司、同事、下属的力量，依赖现实中的力量，那就是依赖他们的实际能力。 有效的管理者要把精力集中在少数主要领域，在那里出色地工作将会生产出卓越的成果。 有效的管理者要在最后做出有成效的决定。他们也知道一个有成效的决策总是一种判断，这种判断上要在意见分歧而不是一致的基础上做出，他们也知道真正需要的是正确的战略决策而不是令人目眩的战术决策。 在市场经济的社会环境下，效率来自管理者对规则的崇尚和遵守，来自管理者强烈的使命感和责任感。规则不仅是对人们行为的约束，更是提高整个社会、组织效率的保障。管理是一种操作性很强的活动，前人、他人已在他们的管理实践活动中总结出了一整套科学的旨在提高效率的规则、流程。值得我们思考的是在遵守这些规则和流程后，针对我们所处的环境，进行权变式的实践。 很多年前，在《读者》杂志上，读到一篇留学生的文章，谈到作者在美国大学校园里的经历。校园里公告栏的使用规则是任何公告，无论是个人还是组织的，必须被保留两天才可被替代。这位留学生正在看公告，一位美国女生（学校某一社团的负责人）拿着一张海报准备张贴却发现公告栏已全部被贴满了，且均未满期限，急得满头大汗并自言自语地说：糟糕、糟糕，来不及了。留学生心想：真笨！看我的。他说：来，贴在这里，并伸手去撕自己正在看的那张个人求购的海报。美国女生的一声大喊：no！吓得他收回了手。女生说：“这个还没有到期，不能撕，这是规则。”抱dyfirst的风度，留学生又指着公告栏两边的圆柱子说：贴在这儿吧，反正你是为社团贴的，时间又这么紧。女生说：不能把柱子弄脏，这也是规则，你这个人怎么老破坏规则。留学生想真是狗咬吕洞宾，不识好人心。看你怎么办！女生对着柱子看来看去，转身回去了。留学生幸灾乐祸地说：死守规则，什么也办不成，老美的脑筋这么不灵活！很快那位女生带着一个同伴又回来了。他们先在柱子上缠上了一圈五颜六色的纸，然后把海报粘在了纸上。那张海报显得格外醒目。 从科学的角度理解管理，要求管理者的管理工作应具备高度的规范化，克服靠经验办事，杜绝凭主观愿望做事和碰运气的做法。规范化是一种意识，它有助于培养组织全体成员按科学的规律办事；规范化是组织内部的一种教育语言。员工在一个规范化较好的组织里工作，会得到更多的学习机会，不断提高自身的素质。规范化管理是组织成长的“地基”，它可以促使组织的行为更多地具有理性的特点，是组织风险的“减振器”。 管理规范化上的差距在很大程度上来源于管理者的素质。在美国，20世纪90年代初，营业额最大的1000家公司的总裁们一般都受过良好的教育，其中90%毕业于高等院校，505人具有硕士学位（主要是工商管理硕士和法律硕士），其中许多人毕业于耶鲁大学、普林斯顿大学、哈佛大学、斯坦福大学和麻省理工学院等管理教育专业比较成功的学府。在1000名总裁中，只有24人未受过大学教育（高风仪：《美国大企业精英群体画像》，《光明日报》，1994年1月8日，第6版）。 (三)管理者是最有智慧的人从事的职业 （三）管理者是最有“智慧”的人从事的职业我面对管理者问：通过系统的工商管理知识的学习，是否可以成为一名有效的管理者？异口同声的答案是：不可能。我接下来问：“那么，还需要什么？”答曰：“实践。”我再问，这就足够了吗？还需要具备什么？几乎所有的人都一脸的困惑。我的回答是：“悟性。” 管理者是世界上最有“智慧”的人从事的职业，一部分人回答：不同意，最聪明的人是当科学家的；另一部分人的回答是：严重同意！因为这个世界上最难的工作就是对人的管理。 半个世纪前，我们就说管理是一门科学加艺术的学问，“科学”说的是其内在的规律性，我们是可以通过理性的学习和分析来掌握其规律的。医生如果不掌握科学，几乎跟巫医一样，管理者如果不具备管理科学知识也只能是碰运气，凭知觉或照老经验办事。管理的科学性包括规则与规范。“艺术”指的是管理的实践性和权变性。21世纪初，通过明茨伯格的分析，在管理的“科学性和艺术性”的基础上又加上了“技巧”，也就是说管理还具有“手艺”的特征，我们理解的手艺指的是，管理在一定程度上是靠管理者在实践中的体验、感悟和总结后，提炼为能够有效解决问题的办法、方法，属于一种“不公开但有价值的‘技术诀窍’”（knowhow），这样的知识更多地需要“师傅带徒弟的方式”手把手的带教式传授。 我们这里说的“智慧”，“智”指的是“看到不同”，通过系统的书本知识的学习，我们知道了中文和历史的不同，知道了商科中的人力资源管理和战略管理之间的不同；“慧”指的是“看到相同”，是透过事物的表象，洞察和把握到内在的“相同”，并能用这样的普遍规律性的东西去帮助我们处理一个个的外表不同的事件。“智”可以通过学校和书本上系统科学的学习得到，而“慧”一般是超越了书本的，在实践中的体验、感悟。“智”高者适合于做与“物”打交道的专业工作，而管理者需要较高的“慧”。 悟性是指人与生俱来的，如音乐、绘画的天赋。我们认为有效的管理者应具备的素质如对内外部环境中的人与事的敏感性、果断的决策、高超的人际沟通与表达技能等等在一定程度上是先天带来的。我们中总有少数的人会在这些领域中具备很高的天赋。我们的做法是把这些具有潜在有效性的人安置在适当的位置，并给他们以最好的训练以发展他们的天赋。然而，即使使用这种方法，还是难以为现代社会的管理工作找到足够的人。另一方面，如果有效性仅是人类天赋的话，那么我们现在的文明社会就会是脆弱的，甚至是站不住脚的，有效性是可以通过学习和实践而掌握的。 在管理者培训的课堂里进行问题讨论时，我都会有意地请一位男生和一位女生同时对同一问题谈看法，目的是想说明“左脑”与“右脑”的差别，而管理者必须用全脑思维，全脑思维也是一种智慧。 人的大脑由左右两半球组成，通过由大约2亿束神经纤维组成的胼胝体进行频繁的信息交换。左右两部分大脑神经呈交叉状，各自将与其相反一侧的半身置于自己的辖区内。人脑左右半球有各自独立的意识活动。左脑倾向于用语言思维，右脑则倾向于感觉形象思维。大脑两半球具有一种合作关系，即左脑负责语言和逻辑思维，而右脑则做一些难以换成词语的工作，通过表象代替语言来思维。科学家把左脑称为“自身脑”，把右脑称为“祖先脑”。右脑包揽着人的生活所必需的最重要的本能和自律神经系统的功能，以及道德、伦理观念乃至宇宙规律等人类所获得的全部信息，它储存着500万年人类智慧的基础软件。与右脑对应的左脑则储存人一辈子所获得的信息，从时间上计算，最多不过三五十年，极其短暂。虽然，由于各人年龄、生存环境的不同，所以获取的信息量也不同，但无论如何右脑储存信息远远大于左脑。有资料认为，右脑的信息储存量是左脑的10万倍。下表是大脑左、右半球的分工图表。 图71左右脑分工 全脑的人占的比率很少，大概在3%左右。也许我们最终的目的不是成为“彻底的全脑人”，但我们了解全脑理论的目标是尽可能依情境而全脑动员，也就是说你还是可以保有某一优势偏好的好处，供自己对日常情境能有主导反应，但又不受制于这一优势，你随时都有一组更为宽广的心智选择幅度可以取用。在遇到状况的时候，你首先就是靠这样的优势来解答或反应——就像我们平常都是直接惯用手去做事，只有极少数真正惯用左右两手的人必须停下来想一想：“这次我该用哪一只手？”不过，有必要时，我们也会用非惯用的那只手。类推到心智活动上，一样能成立，只要我们愿意接受、练习。如果管理者善于将分析与直觉、理性和感性、线性与发散等结合起来，主动地同时用右脑和左脑进行思考，那么他们的决策将会更加的正确和准确，他们的管理风格会更加具有弹性。团队领导：左脑搭建结构右脑培养协同 在团队建设中，应用理性的左脑分析来搭建结构，用感性的右脑管理方式来培训团队的协调作战能力。因为团队的结构是由组织发展需要决定的，应以理性地分析组织的内外部环境为基础；而团队协作能力更多依靠沟通来完成。所以后者是一个组织不断发展的重要因素之一。 决策：左脑分析论证，右脑直觉引领 作为管理者，做正确的决策是无时不在的客观要求。决策的基础应建立在左脑理性分析之上，一个理性的决策者会是客观和合乎逻辑的。而如果环境呈现出高度的不确定性、极少有先例存在、事实数据有限、时间紧急的特点，要求管理者学会运用以右脑感性为主的直觉决策，一开始就避免系统分析问题，利用经验、预感，让直觉自由发挥，努力产生不同寻常的新方案。 男性、女性之间的差别 从遗传学的角度，男性和女性之间的左右脑的发达程度是不同的。出生时女性的脑皮质就比男性发达。女孩子的左脑比男孩子发育早，这也是为什么小女孩比较会读会写的原因。虽然通常男孩子已经能建造一个复杂的模型，但是在读写方面，却可能不如比他小一岁的女孩子。男孩子的左右脑两边分化的程度比女孩子明显。所以终其一生，男性有可能只习惯用他的某一半边脑子。这也就是说，男性并没有完全发挥右脑的特长，如情感性的、直觉性的功能就会被抑制。造成这种现象的原因，可能是社会化的训练和鼓励欠缺，也可能是因为男孩子倾向于仅使用一边脑子。女性用大脑的方式就有所不同，女性的大脑一般是左右同时整体运作。相比而言，男性则是极端的，通常只会用一边的大脑聚精会神地做一件事情，但是女性却可以同时使用两边的脑子来处理同一个问题，两边互成合作的关系，分别由不同的观点来看问题。当然，女性管理者在实际工作中也会呈现出依赖性强和回避风险等特征。 (四)关于管理工作的几个传说与事实 （四）关于管理工作的几个传说与事实 “管理者的日常工作都是什么？”书本上告诉我们说：计划、组织、领导和控制。当你艳羡地想象着中国的高层管理者基本上是用大脑来处理复杂的非常规的决策时，他们的回答极可能是：我们每天都忙于“救火”的事情。当我们面对面地去考察他们的日常工作时，考察的结果也许会与书本和他们本人的回答是非常不同。 由于中国没有相关的调查和研究成果，我们选用明茨伯格的研究成果。明茨伯格在1973年出版了《管理工作的本质》，1975年发表了一篇题为《管理者的工作：传说与事实》的文章，1983年和2003年他又两次对1975年的这篇论文的主题进行了相关的调查。结合三次的调研和分析，明茨伯格的研究成果如下这里的管理者包括企业、政府部门，医院、学校等各类组织中的管理者。：关于管理者的工作是什么，有四种经不起事实考验的“传说”引用自《管理进行时》，亨利·明茨伯格，机械工业出版社，2014。 传说1：管理者是深思熟虑的、有条理的规划者 事实是：各种研究已经表明，管理者马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性，多样性、支离破碎和不连续性等特点，他们热衷于行动而不喜欢思考。 在管理工作的节奏方面，基层管理者一项活动所持续的时间平均为48秒，中层管理者每隔两天才能碰到一次不受打扰的工作半小时以上的机会；而高层管理者中的半数在很多活动上持续的时间不超过9分钟。40多项管理工作的研究表明，20世纪50年代以来的半个多世纪里，高管们总是横冲直撞。管理工作就是“该死的事一件接一件，管理者绝不可能随意丢开管理工作。”管理工作的支离破碎和干扰不断，各种重要的活动之间似乎都穿插着无数琐碎小事而且毫无规律可循，因此管理者必须随时准备迅速地调整情绪。 管理者热衷于行动，不要指望他们在工作中花很多时间讨论抽象的问题，他们大多注重处理具体问题，也不要指望管理工作中会有很多的宏观规划。 传说2：管理者依靠正式的信息系统来提供综合信息 传统观点认为，管理者作为组织层级制中的砥柱，他们应该会从一套正式的综合管理信息系统获得重要信息，但是，无论是在电脑出现前还是出现后，即便在互联网高速发展的今天，这一点始终没有得到证实。 事实是：管理者往往喜欢使用非正式的交流媒介，尤其是电话和会议一类的口头媒介，此外还有电子邮件这样的电子媒介。 大量的研究和观察表明，60%—90%的管理工作是通过口头交流实现的。 管理者获得的日常信息中大部分是流言蜚语、道听途说以及胡乱猜测。因为，这些信息及时新鲜，今天的流言可能就会变成明天的现实。 亲临现场。由于文化的差异性，管理者，特别是那些跨国公司的高管们应花时间和精力去现场了解具体的环境。 真正的数据库。与其说组织的战略数据库装在管理者的电脑里，倒不如说是装在他们的大脑中，由此会产生一个问题：管理者如何提取内存，是亲力亲为还是将工作交给下属？ 传说3：管理主要关乎“上级”与“下属”之间的层级关系 人们普遍认为，管理者就是组织结构图上操纵和控制别人的那些人，组织内的信息流动也非常讲究上传下达。 事实是：管理既关乎上下级之间的层级关系，也关乎同事之间的平行关系。 管理学著作一向忽视管理工作中平行关系的重要性，但是，不断有研究表明，管理者把一半的精力用来与他们组织以外的各色人等打交道，包括顾客、供应商、合作伙伴、政府和贸易官员等利益相关人，以及他们所在组织中与之没有直接隶属关系的同事。 传说4：管理者保持着对他们的时间、活动和所在组织的严密控制 乐队指挥站在台上，挥舞着指挥棒的形象已经成为管理活动的生动形象，这实际上是德鲁克在《管理的实践》中的比喻。苏尼·卡尔森在观察了管理者整日都是如何开展工作之后，认为管理者就像木偶剧中的木偶，总是被千百双手牵扯着提线，被迫做着这样、那样的表演。 事实是：管理者既非指挥，也非木偶，他们一方面设定一些随后必须履行的义务，一方面又从另外一些义务中获益，他们控制的手段大多隐而不露，如此这般，局面方可得到控制。看一看有关管理工作的种种事实，我们就能认识到管理者的工作是非常复杂和困难的。管理者承担了过多的职责，但又不能轻易地把工作委派给别人。结果，他们被迫超负荷地工作，不得不敷衍了事地完成许多工作。短暂、零碎以及口头交流是他们工作的特点。然而，管理工作的这些特点已成为科学地改进管理工作的障碍。因此，管理学家一直把精力放在研究组织的专门功能上，由此比较容易分析管理者的工作程序并量化那些有关信息。 (一)传统的观点 （一）传统的观点与泰勒专注于企业的效率不同，法约尔把研究的视角放在了“管理”之上。 法约尔自己的经验告诉他，为什么他能把一个企业带上成功之路的呢？原因肯定不是技术面上的，而是另一种大家都不太关注的东西。他的企业中有很多这样的职能，比方说技术职能、商务职能、金融、财务等。他认为管理应该是一项职能，这项职能能够把其他专业性的职能串起来形成一个整体，最终产生成果。他就希望把管理这项职能讲清楚，于是他到处去演讲，说公司的成功其实是有一项跟别人不一样的职能，这项职能就叫管理。当今的mba职业教育都是法约尔在100年前倡导的，法约尔要想倡导这样的教育，那么他必须要解决管理到底是什么这个问题。于是，他就把管理当作一项职能来对待。接下来的问题是，这项职能一定要有职能的形态，即表现形态。技术部门有技术部门的形态，我们都能看得到。那么管理能不能叫管理部门呢？他发现不能，于是乎他就退而求其次，他认为管理是落实在实物形态上的或者叫职位形态上的。他认为高层的干部、经理人，他们是管理职能的，当然那些低阶位的职位也包含着管理者，这是他最初对管理的认识。接下来的问题是：既然是管理，那他具体做什么事情呢？于是他就讲到了计划、组织、协调、控制，就把这些当作管理职能的要素。可是很多人在了解他的理论的时候都忽略了一个概念，就是法约尔不再强调管理作为一项素养存在于这些职位之中。后来明兹伯格在研究中发现，实际上管理者是有它具体的工作的，这些工作不只是那些抽象的计划、协调、指挥和控制，他是有自己的任务的，比方说社交、决策、收集信息等。为此，明兹伯格写了一本书叫《经理人的工作》。德鲁克也认为，管理者也是管理职能的担当者，组织只有一项管理职能就是支撑组织正常运行，很多人的工作都在围绕这项职能做贡献。经理人和管理者他们不仅仅是做管理工作的，他们还有自己专业上的业务工作。德鲁克特别强调经理人员应该努力地去开拓市场、维护和深化与大客户的关系。所以我们知道管理者应该是有他具体的任务的，不只是计划、组织、指挥、协调。如果回到法约尔思想当中去，这些都是它的基本素养。所以，我们不要满足于计划、指挥、协调、开会等，现在组织计划都是由专业的职能人员去干的。因此，管理人员在每个年度、季度、月度都应该明确自己的任务是什么？ 归纳一下对管理者角色和职责的研究，我们认为其中的代表人物一是德鲁克，另一位是明茨伯格。 德鲁克认为管理者有两项特殊的任务，第一项是创造出大于个体部分总和的真正整体，创造出有生产力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的总和。管理者就好比交响乐团的指挥家，通过他的努力、想象力和领导力，将发出各种声响的乐器组合成富有生命力的和谐乐章。为了完成任务，管理者必须善于发挥资源优势——尤其是人力资源方面的长处。因此，管理者必须能平衡和协调好三种企业的重要功能：管理企业、管理管理者以及管理员工和工作。企业的决策和行动都必须能兼顾这三个领域的需求。管理者的第二个任务是协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。管理者必须一方面埋头苦干，另一方面却要放宽视野、高瞻远瞩。管理者的工作包含了五项基本活动，这五项活动共同将所有资源整合成生气勃勃、不断成长的组织。 设定目标。管理者要为组织和部门设定目标，以及实现目标的具体措施，他还要将目标有效地传达给员工，并通过员工来达成目标。 从事组织工作。在设定目标后，管理者要分析达成目标所需要的活动，将工作分门别类，并且分割成可以管理的职务，将这些单位和职务组织成组织结构，给出职位说明书并据此为各职位配备合适的人员。 激励员工。在实现组织目标的过程中，管理者采取不断地与员工双向沟通，了解不同员工的需求，采取有效的激励，把负责不同工作的人组建成一个团队。管理者还必须有效地管理组织中的冲突。 建立衡量标准。管理者必须确立组织中每个人都适用的衡量标准，并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上，同时也放在个人的工作绩效上，并协助个人达成绩效。 培育下属。管理者承担着为组织培育更好完成组织目标的员工队伍的任务。管理者可以通过有效的管理方式，促进和激发员工的自我发展。 经理角色学派是20世纪70年代才出现的一个管理学派，代表人物是亨利·明茨伯格。它之所以被人们叫做经理角色学派，是由于它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。该学派所指的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位，而“角色”这一概念是从舞台的术语中借用的，是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。该学派对经理工作的特点、所担任的角色、工作目标及经理职务类型进行了划分，对影响经理工作的因素以及提高经理工作效率等重点问题进行了考察与研究。他们采用日记的方法对经理的工作活动进行系统的观察和记录，在观察的过程之中及观察结束以后对经理的工作内容进行分类。明茨伯格的研究内容包括对企业里高层和中层经理工作日记的研究，对街头团伙头目、医院行政人员和生产管理人员的持续观察，对美国总统工作记录的分析，对车间主任的活动进行的典型调查，对高层经理的工作结构所进行的调查。通过对搜集的材料进行总结，然后得出规律性的东西。 经理角色学派的代表人物有： 明茨伯格主要代表作《经理工作的性质》是经理角色学派最早出版的经典著作。 乔兰（choran）用结构分析的方法对三个小公司的总经理所担任的各种角色进行了研究，并于1969年出版了《小公司的经理》。 科斯廷（costin）对200个中层经理所担任的各种角色进行了研究，并于1970年出版了《工商业和政府中的管理轮廓》。 英国的贝克斯（johnbex）于1971年9月在英国运筹学学会召开的大会上宣读了《对变动环境中的经理角色的某些观察》。 萨尔宾（sarbin）和艾伦（alien），他们于1968年发表了《角色理论》。 托马斯（thomas）和比德尔（biddle），他们于1966年出版了《角色理论：概念和研究》。 托马森（thomason），他于1966年发表论文《经理工作角色和关系》。 伟大的企业家，前英特尔老板安德鲁·格鲁夫于1983年出版的《给经理人的第一课》（highoutputmanagement）在全球经理人中具有很大的影响力。格鲁夫在该书序言中的第一句话是：“该书是我在管理工作上20年的心血结晶，通过这些年的工作与总结，我学会了更有效率地处理事情。” 20世纪五六十年代以来，许多研究人员和实践者认识到虽然管理者和他所从事的管理无法被很清晰地表现为有形产品，但如果管理者管理不当，那么组织就注定会处于失败的危险中。因此人们对管理者实际做了些什么和有效的管理者是如何去做好管理工作的问题产生了极大的兴趣，其中富有建树的研究成果是明茨伯格的管理者角色理论。 结合管理学家和成功企业家们对管理者的任务、角色、职责的研究，可以看出管 理者的主要职责及其角色可以归纳为“对人”和“对事”，其时间视角是“长期”和“短 期”。下图从“长期—短期”和“对人—对事”两个维度，分析了管理者角色的价值： 人短期图8-1管理者的角色价值 (二)新的认识:明茨伯格的管理模型 （二）新的认识：明茨伯格的管理模型明茨伯格在《明茨伯格管理进行时》中写道：“我1973年的那本书，中有一章的标题就是‘管理者的工作角色’，当时我还以为自己提出了一种模型，后来才逐渐意识到，那不过是我列出的又一份清单而已……虽然管理者可能非常认同我所描述的管理特征，但对我或其他人所列的清单却没什么好感。正如一位管理者所评论的‘这些描述全然索然无味，我的工作才不是这样的呢’”。为此，明茨伯格在1990年决定重新思考和研究管理者的角色问题，他在翻阅了自1973年后自己收集的关于此问题的两大箱文章，查阅了约40部相关著作，同时开始着手做更多的调研，他把管理者的工作内容（包括了管理者所扮演的角色和应承担的职责）集中在一张图表上，如下： 图8-2管理模型图注：亨利·明茨伯格：管理进行时［m］.北京：机械工业出版社，2014。 模型中间是管理者，管理者一般要履行两项具体的职责：构思框架与安排日程。构思框架决定了管理者将如何处理自己的工作，管理者通过做出特别的决策、关注特别的问题，制定特别的战略，来构思他们的工作框架，为组织中的其他成员营造一个特定的工作环境。所有管理者都非常重视工作日程的安排，安排日程很重要，因为它为生活构建了框架，确定管理者的大部分代办工作，并使管理者能够充分利用空暇的时间。管理者的日程表左右着他所管辖部门的每位成员，任何载入日程表的事项都被视为组织的头等大事。 管理者在组织所处的特定的内外部环境里，在构思工作框架和安排工作时间的基础上，以更加有效率地实现组织目标为导向开展工作，这一工作的开展与实施是建立在信息、人员和行动三个平台之上的。如下图所示： 1.管理者借助信息进行管理 以组织目标为导向，管理者对各类信息进行处理，激励他人采取必要的行动。管理者主要是从以下两个方面来实现这一目的。 与组织内外部的全方位沟通。在这方面，管理者扮演如下的几个角色： （1）监控者。管理者设法网罗每一条有用的信息，无论是关于组织内部运行和外部事件的，还是关于趋势预测或行业分析的都是他们感兴趣的信息。同时，管理者也为自己建立网络而收集和处理信息。 （2）神经中枢。由于管理者的各种监控活动，使他们成为所辖组织的神经中枢，他们可能就是组织里消息最灵通的一位。他们对组织全局了解的比其他员工都要多，管理者在内部建立起来了属于自己的信息库。 （3）传播者。管理者处理信息的方式多种多样，他们将自己手中信息的其中一部分传播给内部的其他人员，同时管理者之间也在相互传递信息。 （4）发言人。管理者对外是本组织的发言人，必须为了本组织利益，向各个利益相关者发表演讲，传递本组织的最新动向。 总之，管理工作在很大程度上是一种信息处理，尤其是要通过大量的倾听、观察、感觉和交谈来传播信息。 组织内部的控制。管理者对信息的一种直接运用就是“控制”，也就是指导他们下属的行为。在这方面，管理者扮演以下几个角色： 规划者。规划指的是介入创建或改变某事，管理者是通过战略规划、结构规划和制度的规划来实施控制的。 委派。委派指的是管理者将某项任务分配给一个人，管理者认识到需要完成某件事情，但却将决定和行动留给另一个人完成。 任命。任命（包括授权）注重的是在“委派”的基础上做出明确的选择。 分配。分配就是根据其他各项决策而实现资源的分配。管理者一般通过预算制度来分配组织的人财物资源，通过规划组织结构来决定人们的时间安排。 评价。评价指的是把指标强加给人们，期待他们遵照执行。一般而言，管理者往往就是在缺乏清晰的框架时才会青睐评价。适度的评价是有益的，但仅靠评价进行管理则是行不通的。 2.管理者用人管理的平台 利用人而不是借助信息进行管理意味着管理者朝行动迈进了一大步，但仍没达到采取行动的地步。在人员平台上，管理者把自己定位为“其他人员才是行动者”。管理者的用人平台包括内部和外部两个部分。 在内部用人平台上，管理者通过扮演领导者的角色，来达到管理的目的： 激励个人。管理者的职责不是监督，而是激励、劝说、支持、授权、鼓励和吸引下属，激发下属的活力和能量。 培养个人。管理者通过辅导、培训、指导等方式培养下属，帮助员工的自我发展。管理者最好的领导方式就是率先垂范。 打造和维护团队。管理者不仅要把员工凝聚起来组成相互协作的团队，还要解决发生在团队内部和团队之间的各种冲突。 培育和建设组织文化。组织文化的目的是在调动个人和团队的集体意识的基础上，把员工的个人利益与组织的需求有效地结合起来。管理者是组织的神经中枢，那么他们也就是组织的文化能量中心。 在与外部人员的联系上，管理者的职责包括： 建立关系网络。管理者会花大量的时间和精力与外部的各类利益相关人打造一种合作的关系网络，特别那些表现出众的管理者会更加充分利用已有的关系网，从而建立起自己的人脉。 代表。管理者对内扮演着挂名首脑的角色，对外正式代表着他们的组织。 传达和说服。管理者利用关系网络赢得他人对自己组织的支持，管理者对外维护组织的价值观，为组织的形象、品牌宣传，努力扩大自己组织的影响力。 传递。组织的外部利益相关人也只是通过管理者们把自己想要的影响力传递给管理者自己所在组织。 缓冲。管理者不仅是信息流和影响流的管道，还是这些管道上的阀门，操控着什么能通过，如何通过。 3.直接管理行动 管理者必须成为行动的焦点，他们的直接参与比领导的拉力和控制的推力更加重要。直接行动包括对内的行动和对外行动。 在对内行动上，管理者的角色和职责有： 管理项目。管理者直接参加项目的原因包括，有时他们是为了学习，以了解和熟悉他们必须知道的事情；有时是为了在项目管理中展示自己的才干；更可能是处于对结果的关注而参与项目。 处理危机。处理危机就是对强加于组织的变革做出反应。始料未及的事件、长期被忽视的问题、新出现的竞争者都可能带来危机，必须加以解决。 在对外的交易上，管理者的角色和职责包括： 建立同盟。管理者应围绕各种具体问题，利用自己的关系网络，建立为实现组织目标的外部利益相关人共生共好的同盟。 动员支持。作为挂名领袖，管理者可以提高谈判的可信度，作为神经中枢，同盟带来的综合信息可以增加谈判的砝码，作为管理者他们可以实时调拨必要的资源。最后，我们把管理者在组织所扮演的角色及其承担的相应的职责归纳如下： （1）人际角色。管理者的使命是通过调动下属的积极性和创造性与自己一 起去更有效率地实现组织目标的，在日常工作中，他们的主要对象是人（包括组织外部的利益相关人），而人是决定组织绩效最重要的因素。人际角色说的就是，管理者必须引导、培育、激励下属；处理组织中的各种人际冲突。 管理者的人际角色应承担如下的职责： 在上级主管那里是执行者，完成上级指令，在下属面前是管理者和决策者，下达指令并对结果负责； 在同级面前，扮演协作者的角色； 在组织的服务对象面前是组织形象的代言人，代表组织履行各项职责。 （2）决策角色。管理者与操作者最本质的区别就是拥有决策权，因此管理者时刻碰到与决策有关的问题，可以是大到“是否出兵”“用10亿元人民币买下一家公司”，小到“明天开会穿什么样的衣服？”一类的问题。决策深受管理者本人的价值观和习惯使用的决策方法的影响。 管理者的决策角色应承担的职责有： 将上级下达的任务转化为部门的目标，并有效解决目标实施中的问题； 帮助解决下属目标执行中遇到的问题； 要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。 （3）资讯角色。管理者的决策除了特殊或是非常规决策环境下的知觉决策外，大都是建立在对信息的收集、处理和分析基础上的。管理者不仅要为自身的决策而扮演资讯角色，他还要为自己上级主管的决策提供处理过了的信息。 管理者的资讯角色应承担的职责有： 及时将上级指令下达到下级，变为下属的行动； 迅速将有关组织的外部信息及下属的情况反馈到上级，供其决策用； 横向部门之间及时沟通信息、进展情况以便更好地协作，并与外部利益相关人联络。 (三)中国企业中层管理者的角色与职责 （三）中国企业中层管理者的角色与职责在中国，大量的管理者最早是在体制内工作的，对他们的看法和研究基本是在组织部的体系内，也就是按“干部”的标准选拔，“德能勤绩廉”是基本的概括和要求。“管理者”与“领导干部”基本是同一个称呼，研究和罗列相关素质的文章较多，基本归纳为“又红又专”，包括思想、修养、知识和技能、公关能力、心理素质等。 在管理者的角色方面，有管理者与被管理者、管理者与领导者、决策者与执行者等划分。还有从传统文化里挖掘出的管理者要扮演“君亲师”的角色。“君”指的是管理者要扮演上级的角色。“亲”指的是作为下属父母的角色；“师”指的是扮演下属的老师的角色。 关于管理者的职责方面，最典型的是把管理者分为高、中和基层三个层面。高层更多地承担决策的职责，中、基层更多地承担执行的职责，而中层是“承上启下”的职责。 大的外企在中国的管理基本按其母国的管理理念和方式，把管理者作为职业来看待，大量的民营企业由于受到创始人本身的管理理念和价值观的影响较深，一些优秀的企业在企业文化、战略和人力资源管理上已形成了自己成功的管理理念和商业价值观，但对管理者这门职业的研究还基本处于空白。 在中国，对管理者研究薄弱的原因可能来自这样三个：一是管理者即领导干部，我们对领导干部早已有一套成熟的标准；二是对管理者角色、职责等研究不能“文来文去”，也不能通过“数据和模型”而得到，需要长期的对管理者面对面的现场调查和访谈，这既费时费力，出来的观察报告和分析结果也是基本不能算作所谓的“科研成果”的。三是我们的各级课题的发包方资助的项目更多的是宏观、理论、政府层面的，基本不会涉及企业内部的管理问题。 本书坚持把管理者作为一门职业来分析和研究，在管理者的角色、职责和职业能力方面，崇尚实证研究的理念。在为数不多的已有文献的基础上，选择“国企中层管理者”为对象来分析。之所以选择中层管理者这一群体，原因在于： 中层管理者是企业最难培养，也是各类组织最缺乏的人才。相对于中层管理者，高层管理者人数较少，且可以通过“空降”的方式解决，因为高层处理的问题更加宏观和具有普遍性。而中层管理者一般不太能依靠引进，一是因为组织所需的数量多，引进成本会很高；二是引进中层管理者往往会和组织文化，特别是与老员工形成激烈的冲突；三是从专业技术岗位的骨干和优秀的操作层中选拔上来的中层往往一时难以完成角色的转换。 中层管理者是企业中很值得警惕的危机群体。在企业中，中层管理者是压力最大的群体，工作负荷大，时间紧张，业绩压力大，内部责权不清，工作技能与管理能力的缺失，上司的不信任、不赏识等无时不在困扰着中层管理者。这一群体在现有的职位上大多没有上升的可能，一旦企业变革，下降的可能性却是很大的。另一方面，他们具备了一定的工作经验，较容易得到在同行业内的其他企业提供的相应职位，甚至是高层。 大量体制内组织的中层管理者的职业化水平的高低，直接影响到员工队伍的满意度和整体职业化水平。基层员工和新员工一般不可能在高层的直接指导下工作与成长，而是在一个个中层管理者“以身作则”的带领下学习和成长的。现实中，员工对中层管理者这一群体的满意度是较低的，普遍认为他们“不求上进”。中层管理者普遍不希望工作具有挑战性，对自身没有更高的要求，其原因可能在于：一方面是他们进一步得到晋升的希望渺茫，在我们这个官本位的环境里，他们也就不再自我实现，转而进行“自我内部装修”（养生什么的）。二是因为他们自身能力的不足。 1.中层管理者与组织环境的互动 由于中层管理者处于组织层级的中部，他们所要扮演的角色取决于他们的上级、下级和同级对他们的期望。具体地说，中层管理者的工作具有如下的特点： （1）责任大于权力。中层管理者要对所在部门或团队的工作负全责，而与高层管理者不同的是，他们调配资源的权力是有限的。 （2）同时满足多方的期望并作出平衡。中层管理者既是上级又是下属，还要与其他部门进行合作。他们既要执行高层的决策，又要在执行任务时给予下属各方面的指导和帮助。从结果上看，他们要做到决策执行和部门稳定之间的平衡。 （3）组织上下层之间的桥梁。无论是从组织任务的执行过程还是组织内部信息的流动和传递，中层管理者都是“桥梁”。鉴于个人的理解和偏好，在传递信息的过程中，中层有可能会对信息进行“过滤和筛选”；在分配任务和资源时，可能会受到自身感情和心理的影响。 需要指出的是，中层管理者的工作环境不仅仅受到组织结构图上正式关系的决定，还受到组织内非正式组织和外部环境，包括组织外部的利益相关人的影响，后者在中国组织中的影响更为强烈，而这部分环境具备更加复杂和更为模糊的特征。 我们借用张志学、张建君主编的《中国企业的多元解读》第六章来自调研、访谈的“中层管理者的生存智慧”中的内容来介绍中国企业中层管理者的工作环境、角色和职责。 “从纯国企到纯民企，变化非常大。在国企，由于是垄断行业，也不存在竞争，大家在业务上也没什么压力，整个工作氛围非常轻松，你说散漫也可以。从员工的工作态度上呢也可以这么说。人多，工作量少，纪律也不太严格”……“刚去的时候还拼命地表现，后来混到一定职位后，就不一定是单纯凭能力了……我就只能等机会，光表现也不管用的。在这种大国企，是铁饭碗……不存在被辞退，被开除的问题，最多只有上进不上进的问题。这时候对有些人来说，比如说没有再往上走的想法和能力了，你要光靠你的职权去要求他，他不一定买你的账。‘你能把我怎么样？反正你也不能开除我。’而且他的工作、奖金这些待遇也是不受你这个领导左右的。这个时候多用一些关系沟通，效果可能会更好一点。对一些新参加工作的，或是有一定上进心、有追求的，就稍微不一样，对这部分人来说，他们比较要面子，比较有上进心，比较在乎工作的表现，在乎领导的评价，职位权力效果会好一点。但即使是这样，要是能辅助一些人际关系呀，大家日常交流得好，你下命令的时候，他们会更心悦诚服地接受。在民企里面，职位的权力非常管用，因为我手上掌握着下属的生杀大权。我要不高兴，不想要他了，一句话，他就得给我走，一般情况下，老板肯定会支持我的。但是我会表现出对下属的尊重，让他高高兴兴地去服从，让他发自内心、更自觉地去干工作。” “不管是在民企还是在国企，对领导的尊敬和服从是放在第一位的。但肯定是有区别的，比如说，在原先的国企单位，受大环境的影响，对领导来说，我一方面是把工作做好，起到职位的作用，成为他真正的帮手，为他解决一些实际困难。另一方面，因为他比较重视人际关系，所以跟他相处的时候，我有意识地去做这样一些工作，他会认可，接受……我觉得这个大环境很重要。像现在这种民企，我的领导就是老板，他可能对公司的发展、公司的直接经济效益、业务关注的更多一些。他不太认同私交这种关系，他也不太主动去发展这种关系。现在更多地是用自己的工作表现对公司的忠诚，对领导的忠诚。” 作者对52位中层管理者进行了访谈，受访者描述了在国企、民营中与在外企中的不同经历与体验。普遍的反映是，在外资企业中，组织规划相对清晰，工作更加规范化，组织政治相对较少，影响也较小，大家在表达自己的观点和看法的时候比较直接，容易理解；但在国有企业与民营企业中，则存在错综复杂的组织政治和关系网络，组织规则不明确，总是模棱两可，如果不了解组织中的关系网络和潜规则，会很容易说错话，办错事，所以，管理者们要在这些方面花很多的心思，而且这种情况在国企中比在民企中更为常见。 2.组织对中层管理者的要求 正如明茨伯格所指出的，管理者的工作效果明显地受到他对自己所做的工作领悟的影响。管理者的绩效取决于他在多大程度上很好地理解并回应了工作中的压力和困境。 一个国家或地区的管理模式、管理制度深受其所处的社会文化环境的影响，中国独特的文化、政治、经济等要素决定了中国企业管理的中国特色。深受外部环境影响的企业组织内部的环境直接影响着管理者的行为方式。下面的内容阐述了中层管理者所处的组织环境特征及其对中层管理者的要求，从中我们可以看到中国企业中层管理者的角色和职责： （1）和谐导向。传统的儒家文化时刻影响着我们社会生活的方方面面，维持组织的和谐是人际交往中的一个重要的法则，它包括不做不符合自己身份的事情、顾及到对方的面子，懂得忍让，不直接表达对他人的负面评价。如此的话，在人际互动中，要求人们谨慎，以免冒犯他人。对于中层管理者来说，他们既要维持自己与组织中多位成员之间的和谐，又要维持组织成员之间的和谐（上级之间、下属之间、上下级之间的）。此外，他们还需要在一种为了和谐而不说“真话”的情境下发现“托辞”背后的真实原因以维持整体的和谐。 相对于民企和外资企业，在国有企业中，和谐导向对中层管理者的影响更为明显。原因主要是：1）对于国企而言，即使是上市的公众公司，除了经济目标外，还承担着“维稳”的政治目标，保证组织内的员工不出“不和谐”的乱子；2）国企的员工普遍认为，自己的工作是一种权利，而非一种机会。在这样的文化里，如果管理者使用职位职权采取处罚措施，很可能使员工觉得自己的权利受到了威胁而产生不和谐的情况；3）管理者无法对其下属行使有效的人事管理权力，也就说对不合格的下属，管理者没有将其调离或辞退的权力。这样的环境中，维持和谐是管理者的工作目标之一。 在中国的民企和外资企业中，维持和谐不是中层管理者的主要职责，这一工作更多地依靠这两类企业所在地的政府层面的有关部门来承担。在民企里，企业老板更看重中层管理者的忠诚和业绩，中层管理者对下属有较高的职权影响力；在外资企业的文化中，他们对“不和谐”有更高的宽容度，甚至还鼓励不同的声音，中层管理者靠业绩和自身的能力吃饭，而且他们在组织上下级之间的互动中起着重要的作用。 （2）关系本位。“关系”也是传统文化留给我们最典型的一份遗产，“仁者”“仁义”中的“仁”的意思是两个人在一起才成其为“人”，也就是说我们是没有“被动的自我”的，而是存在于相互牵制中的“人际自我”。 对关系的依赖和对规则的漠视增加了组织的模糊性和复杂性。处于其中的每个人的工作难度随之增加，一方面，人们需要花费很多时间和精力建立关系来帮助自己完成工作或者避免自己在完成任务时碰到别人的不配合；另一方面，私人关系的建立很可能会极大地破坏组织的制度和有效性。值得注意的是，中国组织中的“关系”不只是指互惠法则下的建立起来的人与人之间的关系，它还包括一种上下级之间的依附关系，人们通过这种依附关系来维持组织秩序。依附关系不仅包括下级对上级的依附，还包括更为复杂的管理者之间的相互线条上的和跨线条的交叉性的以非正式组织为特征的依附，以及上级对下级的依附。 在以关系本位的组织中，中层管理者工作的难度是最大的，他们如果不能清楚地了解组织结构图背后复杂的无形的“关系网络”，很可能触及到一些人的利益和感情，而导致的结果是：不仅工作无法顺利展开，还可能会危及自己的职位。在这样的环境里，中层管理者一旦碰到自己的下属后面有更高层级的人的保护的话，那么对这样的下属的控制权就会被“剥夺”，导致制度的无效。中层管理者在“组织的关系网”中的依附关系更为复杂，他们要顾“上”，还要顾“下”，同时还要顾“左右”，如此的话，他们还有多少精力和时间来顾“任务”呢？ （3）高语境沟通。在高语境文化（highcontextculture）的国家中，人们从小就被教育说话要婉转，不能太过直接。在这样的社会里，保持社会的和谐防止与他人发生冲突显得更为重要一些。因此，人们讲话会更加婉转，行为也会更加谨慎，他们往往通过脸部表情以及声调等更加微妙的肢体语言或语境线索来表达自身的意思。在高语境文化中，这个上司可能会顾着下属的“面子”而不当众训斥他，相反，上司更多地会在私底下向下属提出批评，同时会选择一些婉转的语言来表达批评的意思。他不会直接说出下属哪里做错了，但是他会通过“绕圈子”的方法引导下属自己发现错误。例如，一个员工经常迟到，在高语境文化中，上司不会直接针对迟到这件事情来批评他，相反，这个上司可能会不断强调同事之间的责任感，成为团队里面“拖后腿”的人是一件可耻的事情等。在这个时候，这个员工通过上司的语气声调、肢体动作以及脸部表情，应该能够明白其所想表达的意思。 中国的组织中，层级越高的管理者表达越是要表现得“高深莫测”，这既是一种水平，也是成熟的表现。如同古代皇帝的那个称为“旒”的门帘，这个门帘是为了挡住帝王的视线，一是不让臣子能洞察天子的神色，二是让天子记得身为帝王不能被眼前的表面事务蒙蔽，其实就是遮住皇帝的眼睛，叫他用自己的心去思考。从本质上分析一下管理者用高语境沟通的目的有三：一是为了减少自身的责任，为自己留有余地；二是高层在一些不确定环境下对问题本身也还没有一个有把握的认识，他们可能更希望自己的下属先做起来再说，这即可以维护他们自身的权威，也为自己留下了根据下属具体操作中出现的问题来调节自己决策的机会；三是管理者把高语境沟通方式作为与下属建立心理默契的方式，他们假定下属会理解和领会自己真正的意思。在这样的环境里，负责执行的中层管理者们就得花许多的心思来揣摩、领会其上级的“弦外之音”。 （4）组织内部的政治（办公室政治）。这里说的政治与上面和谐中提到的政治是不同的，指的是组织内部的政治，即组织内部不同派别之间的矛盾和冲突。这个问题的性质在中国的国有企业、民营企业和外资企业具有相同之处，但由于国企高层对组织政治目标的关注以及人浮于事的影响，国企内部的政治表现得更为复杂，对中层管理者的影响也更大。“站错队，跟错人”就是对组织内部政治的形象描述，这样的后果可能就是管理者的“靠边站”和“无法有效率地完成任务”。 访谈中，在外企工作的管理者也指出，外企同样存在办公室政治，而且是层级越高，政治越多，它们对管理者的工作和业绩也会是有影响的。不过与国企不同的是，在外企中，会把经济利益更多地放在第一位，组织成员的注意力主要是集中在做事之上。与民企相比，外企的组织发育的相对成熟，组织成员的责权利划分得较为清晰。 从以上来自访谈的归纳与分析。我们对中国国有和民营企业中的中层管理者整体的描画可以归为那句熟悉的话：“先做人，再做事。”我们很难像明茨伯格们那样来提炼管理者作为一门职业其做事的角色和职责，在中国现有的环境里，管理可能更多体现出其“艺术性”，而这种艺术性不是建立在“科学性”基础之上的，为此，也就无法进行科学性的分析与归纳，那就只能靠管理者自己的“悟性”了。 (一)管理者的三大职业能力 （一）管理者的三大职业能力为了扮演好管理者的人际、决策和资讯三个角色和有效地承担起相应的职责，作为一门职业的管理者应具备概念技能、人际技能和技术技能。 概念技能（conceptualskills）是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察组织与环境相互影响的复杂性的能力。概念技能包括理解事物的相互关联性，从而找出影响组织发展的最关键因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及确定各种备选方案的优劣与风险的能力。一个成功的组织其管理层的不同层次的管理者均应拥有较高的概念技能。一般而言，管理者所处的层次越高，其面临的环境就越复杂，越需做大量的非常规性决策，就越需要概念技能。 概念技能的要求来自管理者的决策角色。 人际技能（humanskills）是指处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。人际技能包括沟通、领导和激励。人际技能对于各个层次的管理者来说都是非常重要的，因为各层次的管理者都必须在与其上下左右人员进行有效沟通的基础上，相互合作，共同完成组织的目标。 人际技能的要求来自管理者的人际角色。 技术技能（technicalskills）是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。这一技能对于基层管理者尤为重为要，因为他们承担着培训新员工和监督日常业务工作的职责。只有具备了某一项工作技术技能才能给下属有效的具体指导。与基层管理层不同的是，中高层管理者，特别是高层管理者，他们对具体的技术工作更多地采取间接指导的方式。相对而言，没有必要使自己成为精通某一领域的专家，但也应掌握一定的技术技能，否则将影响到他与组织中其他人员的沟通，影响到他对整个组织内外部环境的把握。 技术技能的要求来自管理者培育和指导下属的工作的需要，也来自为了避免在下属面前的“外行管内行”带来权威性的下降。 图9-1不同管理层管理者的技能要求 图9-1表明，高层管理最需要概念技能，因为与中、基层管理者相比，他们面对的决策更多的是非常规决策，中、基层者碰到非常规决策时，会上交或是上报的。基层管理者需要更高的技术技能，原因是在一线的员工，比如生产线上的员工碰到生产上的问题，不会直接去求教于生产副总的，可能连车间主任都不会去问的，他最直接的求助对象是自己的班组长；另一个相关的原因是面对操作层的员工，高层、中层可以说：“因为我是领导，你要听我的！”而如果基层管理者总是对自己的下属说：我是领导，你必须听我的！下属可能会说：就是个芝麻官，有什么了不起的！你只有手上的活比他干的好，才能让其信服。所有层面的管理者都需要高超的人际技能。 虽然对不同层次管理者的技能要求有所侧重，但有效的管理者会明确地感受到掌握各种技能对他们的重要性，他们会努力使自己具备更全面的管理技能。 中国的人力资源市场不缺少技术人才——每年我们的各类学校培养出超过60万工程师，在全世界都是最大的数字；近些年回国的留学人员也以工程技术人员为多；也不缺创业精神的人；众所周知我们更不缺劳动力。中国最缺的是熟悉市场经济，懂现代管理的人。在现阶段的中国人才市场，管理人才一定是最稀缺的。管理者首先应具备专业技能（functionalskills），比如财务的、生产现场管理等，这些是最基本的。随着大学的扩招，特别是诸如商学院、经济学院，它们是扩招人数最多的学科，目前，这类人才在市场已出现了相对过剩的情况。然后是总体的管理技能（generalmanagementskills），即对企业经营的各个方面都能理解，都能进行整体的管理，这个在我们这里对应的是项目经理。在总体的管理技能之上是战略规划能力（strategicskills），包括是否能看到未来三五年以后的市场是怎样的？公司应该作何调整？最后一个技能是人际关系技能（interpersonalskills），如何管理人，怎样激励你的下属，怎样培养公司文化，怎样推动每个人团结起来为组织整体的目标而努力。从目前的情况看，中国大陆本地的管理者在后三项技能上都比较欠缺。 图9-221世纪管理者应具备的技能 图9-2是对管理者这门职业的个人特质和职业技能的要求。关于“特质”，我们要说的是管理者在一定程度上是具有“天分”的，有些人只能做到“把自己的事情做好”，而另外一些人在做好自己事情的同时还能做到引导和凝聚其他人一起把事情做得更好，后者更适合作管理者。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得（drurencepeter）对千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的员工晋升的相关现象研究后得出的一个结论。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位。”彼得指出，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个员工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（pq）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法，其一是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 一个不能胜任的人被放到了管理岗位，对管理者本人和组织都不是件好事情，对组织来说意味着浪费了一个岗位，牺牲了应有的绩效，并且使其他有能力的员工感到极大的不公平和失望感；对于管理者本人，能力不及带来的压力也是件痛苦的事情。在一个等级制的组织中，一个官本位的能上不能下的社会环境里，这个能力不及的管理者是不会主动提出退出的。在中国体制内的组织中，除非他违反了一定的党纪国法才会被撤下。我们这里借用彼得原理想强调的是，应打破官本位的价值观，按自己的内心追求、性格特质、爱好选择职业，创造只要努力工作，就能得到应有的尊严的社会环境，而不是只崇尚当大官，赚大钱。强调管理者不是官位，鼓励那些擅长于自身的专业、技术的人长期心无旁骛地专注于做好手中的事情。一些企业为员工设计“h”型的职业生涯规划，即为靠专业吃饭的设立“技术总监”的岗位，其地位和收入等同于“副总级”靠管理吃饭的管理岗位。我们更想表达的是，不是把专业或是职能岗位工作做好的人就能成为一个合格的有效的管理者，管理者所需要的职业能力一定程度上来自天分。图92右下的“特质”指的是一些与生俱来的东西，那些血型与性格、性格与职业，现在在年轻人里流行的什么星座适合从事哪类职业，什么星座男配什么星座女的婚姻（这个可以归为团队建设），这些东西在一定程度上是有其一定道理的。 “果断”是因为管理者的一个重要的角色就是决策，而决策，特别是面对紧急的非常规决策之际，必须果断地给出解决问题的选择与对策。 “正直”是每个人都该有的基本品质，对管理者的正直有更高的要求，是因为他们手中掌握着组织资源，有权决定资源的分配。 “创意”指的是创新式地解决问题。一些问题的解决依赖新的理念和方法才能得以彻底地解决，比如我们的高考问题，如果一直在“统一集中考试”的框框里，是无法有突破的，唯有把招生的自主权交给高校，然而这又会带来我们对“招生中的腐败”的担忧，这种担忧其实也是我们自己酿的苦果自己吃的结果。 “主动力”指的是主动地发现问题和解决问题，主动地承担责任，更多地、更主动地把自己的时间和精力投入到组织和工作之中。心理学上有个著名的“主动力实验”，说的是一位老师在讲台上问：哪位小朋友愿意上来帮助老师？四岁孩子们的行为如下：一些人喊着：我来，我来地跑上讲台；一些人从座位上站了起来，但很是犹豫：“是否上去？”第三种孩子坐在座位上不动，其中一些人紧张地伸出手去抓同学的衣服或是抓住桌子或椅子。第一种孩子属于与生俱来的“主动型”，第三种孩子属于不主动型，特别是伸出手的那些孩子。实验组跟踪这些孩子40年后，发现四岁时就“主动”的孩子，长大、成年后在学校或工作单位里，担任管理岗位的人远远多于“不主动的”的那组孩子。 图9-2左边的“技能”说的是管理者三大技能的具体化，“计划”和“解决问题”属于概念技能，“专业知识”属于专业技能，其他属于人际技能。这个图表明，在管理者的三大职业技能中，人际技能是最为重要的。 (二)管理者最高的职业能力要求是什么? （二）管理者最高的职业能力要求是什么？“与人共事”的人际技能水平是无法通过题目测试和访谈得出的，这种能力需要“是骡子是马，拉出来溜溜”赛马式地在具体场景和环境里测试。同样是一个组织的中层管理者，面对一个非常规的冲突和危机的环境，一些人的第一反应是紧张，恐惧，向后退，其原有的功力都发挥不出来，不要说潜能了；一些人面对如此场景，激发了其自身的潜能，所谓乱世出英雄吧。如此说来，我们的干部学院、党校不惜几百万重金打造“危机处理实训室”是有其道理的。在冲突和危机的处理中，需要的最重要的技能是管理自己的情绪和良好的有效沟通能力。“情商高手会是沟通高手，反之不然”说的是情商50%—60%来自遗传，而沟通技能100%可以来自后天的训练。关于这两种能力，我们在本书后面均会涉及。高情商者具有一颗心——同理心，也就是善于换位思考之心，这样的人即使没有接受过专门的沟通训练，他也可以靠着朴素的同理心而使对方愿意接受自己的。沟通技能来自后天的训练，无论是职业化的政治家还是成功商界人士，如何演讲、如何有效地运用肢体语言，包括着装都像是一个模子里刻出来。 我们经常碰到这样的问题：管理不就是一门专业吗？学了mba不就可以直接上岗了吗？我们这样来描述管理能力是什么。 多年前，我们就开始使用“管理者的‘t’型的知识结构”，当你是个操作者时，只要靠专业（也就是“t”的那个“|”）吃饭即可，如一位会计人员，你的财务理论水平和实务越深越好，做好自己的专业工作即可。当从操作层走到基层管理者的岗位开始，你的职业就发生了改变，从专业人员成为管理者，你就需要在继续做好自己的专业工作的同时，不断扩大自己的视野、思维和知识面，因为你得制定目标、分配任务、组建团队，激励下属，管理自己的时间，学会与各类员工及上级与同级之间有效沟通，处理部门和员工间的冲突等，这些就是“管理能力”，也就是“t”的那个“—”。比如在师范院校学习的三位大学生，他们的专业分别是数学、生物和中文，师范院校的基本使命是培养中学教员的，教师是门职业，为此，这三位学生除了学习自己专业的课程外，他们还会有共同的包括教育学、心理学等的“公共课”，以保证他们走上教师岗位后，会写教学计划，能初步掌握一定的教学方法和手段，能了解学生的心理。这些“公共课”，就是教师这门职业的职业能力。同样，在组织中，最初从学校毕业被录用进来的员工，一定是靠专业定位的，在专业的岗位表现突出后，有可能被提升到基层管理者岗位。如此，一个个不同的专业人员或职能部门的人员（那个“t”的那一竖）就都需要在那个“t”的上面一横“—”的平台上思考和行动，共同的理念、思维方式、价值观、行为带来的就是减少内耗，提高凝聚力和组织的绩效。如同社会上，不同的职业之间存着从内到外的差异，比如日常生活中，医生就比其他职业的人更容易养成勤洗手的习惯，酒店的人着装比一般的人会更加的讲究。管理者这门职业的人应该更看重做事的流程、规则，更加追求结果导向和效率。 管理者的职业能力具体表现在以下这些方面： 管理个人时间和压力 使用人际沟通技能 促进群体决策 创造性地解决问题 设计具体目标或目的 管理冲突 召开会议 建立团队和团队合作 作出分析性的决策 激励他人 积极倾听 协商 授权他人 这些能力更多地体现的是管理的“艺术”和“技巧”，无法通过课堂里的书本、学历教育等方式获得，更需要管理者在实践中与他人互动来体验、练习，从而固化为自己的职业行为。 (三)国有企业中层管理者职业能力调查与分析 （三）国有企业中层管理者职业能力调查与分析本书的作者在2004年和2015年对国有企业的中层管理者的管理者能力进行了调研。第一次的调研报告发表在《上海市经济管理干部学院学报》（2006年3月），2015年的调研是建立在前一次的基础之上的。 1.调研目的 从2004年，我们开始了《企业中层管理者管理能力的调查》的两次调研，该课题对以国有企业为主的各类组织的中层管理者队伍管理能力的现状进行调查与研究，以利于找到更科学、更有针对性的提升管理者队伍管理能力的培训课程和培训方法，从而提升组织（企业）的管理水平。 2.关于管理能力的判断与定义 我们选择管理学中经典的对管理者所需能力的要求来进行调研，即概念技能、人际技能和技术（业务）技能。我们结合企业所处的外部环境的变化，对这三项技能各设6个指标，也就是6项具体的能力。鉴于中国管理科学的现状，为了使受访者能在同一个层面上来完成调查问卷，我们对三大类、20项具体的能力给出了定义。（见问卷中的资料二和资料三） 在2015年的调研表的设计中，我们在原有的三大类技能，即概念技能、人际技能和技术技能外增加一类“综合技能”。在“概念技能”大类中，把原表中的“规划”和“决策”两种能力归为一种“计划与决策能力”，并在这里增加了一个“以绩效为导向的能力”；我们留下了原表“业务能力”大类的三个：问题分析与解决、安全与环保和积极行动，并把“积极行动”改为我们惯用的“执行力”。第16—20个能力，我们归纳为一个大类“综合能力”，包括三个指标，即自我管理能力、知识管理能力和信息化管理能力。 3.关于样本和调查方法 第一次调研我们历时两年，进行本项调查与研究，分为两个阶段：第一阶段获得200份以上有效问卷，并在此基础上研究与分析能力现状；第二阶段再获取100份以上问卷，并结合第一阶段的研究，提出一些中层管理者队伍所急需提升的管理能力，在此基础上对现有的培训项目与课程、培训方法进行思考并提出改进的思路与方案。 第二次调研我们于2015年4—10月，在各类国企管理者相关课程的培训课堂里进行现场发放表格，以当场回收的方式进行。样本选择：各类组织（以上海企业为主）中的高、中、基层管理者，以中、高层管理者为主。人员来自笔者在学院内外的课堂（社会办学的mba、职业经理人培训和所在院校的培训课堂）。调查方法： ●面对面的一对多的方式。鉴于填写本调查问卷的要求较高，为了提升问卷的有效性，两次调查都不使用邮寄的方式，而基本是笔者在课堂上讲到对管理者的能力要求的内容时，进行面对面地一对多的问卷调查。 ●访谈。第一次调研是笔者对上海4家，外省市1家不同行业的高层和中层管理者的访谈；第二次，笔者对上海两家国企的人力资源经理进行了相关的访谈。 4.调研结果 （1）填表者的管理层次情况 2006年，我们选取了320份有效问卷进行有关问题的统计。 2015年，我们选取了211份有效问卷进行有关问题的统计。 （2）对所在组织中层管理者队伍管理能力满意度得分 （3）不同管理者层次的满意度得分 （4）急需提升的五种管理能力2006年 2015年 （1）关于满意度得分 我们选取了《顾客对所接受的产品或服务质量的满意度调查表》的设计思路和结构，设计出了《企业中层管理者管理能力》中的“影响管理者管理水平的能力”、“重要性”和“满意度”三者的相互关系公式。本次调查的结果表明，管理者对所在组织的中层管理者队伍管理能力的整体水平是非常不满意的。在笔者与管理者面对面的访谈中，他们谈到，平时也考虑到了要提升本组织管理者的管理水平，但“管理水平”只是个笼统的概念。而三大管理能力（概念技能、人际技能和业务技能）及其18—20项具体的管理能力使大家对管理者应具备的管理能力有了明确的了解。 在填表之前对本单位中层管理干部队伍管理水平的初步判断大多高于问卷的统计结果。其可能的原因在于，填表前管理者的模糊概念，填表过程中他们并不知道最终的得分是受到“重要性”和“水准”两个因素的影响，由于有了“重要性”这个指标，在最终的满意度得分上，降低了那些样本主观价值判断“不重要”的指标上的“高得分”对最终得分的贡献。“重要性”这一指标的加入，可以帮助我们找到那些最急需改进的关键要素。因此，笔者认为满意度得分更能反映现实中的状况。 在访谈中和平时的沟通中，笔者发现高层管理者对本组织的中层干部队伍的管理水平的认可度是最低的，接下来是基层管理者，中层对自身总体的评价最高。第一次调查结果表明三个层次的人员对本组织中层干部能力的认可度均较低，特别是中层干部自身的评价还低于高层的评价。这可能的原因有两个：一是中层管理者队伍能力的现实状况实在是很差；二是管理者对同一层的干部的认可程度低。两次调查结果基本符合笔者日常课堂和访谈的情况。 （2）关于“中层管理者队伍急需提升的五种管理技能”2006年调查分析 1）“创新”是中国社会各行各业使用频率最高的词汇，这表明在社会转型时期需要创新的思维和方法。在调查问卷中，我们对创新能力的定义是“愿意接受新观念，能以创造性思维思考企业议题，能具体运用新观念来持续改善流程及开发产品和服务”。笔者认为中国企业管理的整体状况是远未建立起现代企业制度的运行机制，企业管理者的管理哲学还基本停留在经验管理，企业内部的管理缺乏严格的科学化、制度化。在这样的环境中，管理者的创新意识、能力就成为最为重要的因素。创新首先表现为在思想观念上愿意改变原有的旧框框，用新的眼光来看待企业的使命、目标和战略，树立新的企业价值观和企业文化，并在此基础上发展出相应的管理方法和工具。当然，“创新能力”高于列在第二位的“人际沟通与协调能力”46次的被选次数，也可能是由于在社会生活中“创新”一词已成为一种时尚。 2）正如管理就是协调一样，在中国各类组织中，各职能部门之间的横向沟通与合作是比较困难的，造成这种状况的原因可能有两个：一个是组织设计先天不足，导致部门之间站在本位主义的立场来思考和处理问题，另一个就是代表各职能部门利益的中层管理者沟通协调能力的欠缺。“人际沟通与协调能力”列在第二项急需提升的能力是各类管理者在组织中长期感受到“沟通不畅，协调困难”之苦后的选择。 3）我们认为“以顾客为导向的能力”是中国企业最急需提升的管理能力，从“以生产为导向”的推销观念向“以顾客为导向的营销观念”的转变是中国企业“创新能力”中最为迫切的，这是解决企业营销哲学观的首要问题。在培训和访谈中，许多企业或由于政府的垄断保护，或是不与最终的消费者直接发生关系等原因，认为企业不需要“以顾客为导向”这一能力。 4）“团队建设与运作的能力”以两票之差排在“以顾客为导向的能力”之后，其原因有三个：一是显示协调、合作在各类组织中的困难；二是与高层和基层管理者相比，这一能力是中层管理者的特色能力，组织中的团队多由他们组建与运作；三是在中国，“团队建设与运作”的管理内涵是集体主义精神，是合作，还未涉及组织结构、分工与权力分配的实质。 5）“领导能力”意味着管理者调动员工积极性的能力，和对他人的影响力。这项能力列为急需提升的五项管理能力的第五位。相对于高层管理者的较高的概念技能，中层管理者的领导能力对组织发展的重要性更强一些。在中国的组织中，许多员工可能是认可企业和高层管理队伍的，但对庞大臃肿的中层队伍不满、对自己的顶头上司的能力不满而导致的生产率下降的情况具有一定的普遍性。许多中层管理者是通过职位权来获取影响力的（这一职位权的取得可能是因为获得了最高管理者个人的认可），他们缺乏通过个人的专长和人格魅力来获取影响力的能力。 除了对排列在前五位的能力分析外，还有三点要说明的： 1）在“展示全球视野的能力”的54次被选中，大部分来自一家大型的航空公司的管理者，对于大多数行业的各级管理者来说；认为“展示全球视野的能力”对本企业并不重要，这说明中国企业的全球化参与度还较低，也说明管理者对此问题的认识不足。 2）在“管理质量的能力”这一项中，其“重要性”一栏管理者大多认为在“4”和“5”，其“水准”一栏多为“2”、“3”，但这一能力只被排在了第12位，可能的解释是各类组织普遍对产品和服务品质不重视和对中层管理者肩负着的保证工作品质的职责的不清。 3）“专业知识”被并列在倒数第二位，并不表明中层管理者整体队伍在此项能力上的水平高，也不表明此能力对于企业发展的重要性较低。据笔者的访谈和六年来在对管理者管理培训的过程，发现各类企业的中层管理者职能管理的系统性认识不足、基础的现代管理科学理论水平较差，许多人对管理的了解仍然停留在“对人的控制和管理”上，对科学地把事情做好缺乏技能，对管理问题的认识更多地追逐一些新名词、新的术语，很多职能部门的管理者缺乏系统的专业训练，没有更快的适应顾客需求变化环境的经验与技能。2015年调查分析： 1）时隔近10年，“创新”仍被列在第一位“急需提升的能力”，在一定程度上表明国有企业在“创新”上进步不大；也表明，管理者一直喜欢管理上的“大词汇”。 2）“问题分析与解决”只以两票之差排在第二位，可能说明我们的国企管理者们具备了一定的理性思维，从高层的角度而言，希望中层能在高层的“战略意图”下，给出具体的战术；基层管理者们指望自己的主管能在“发现问题和解决问题”上以不断提升的能力来承担更多的责任。笔者觉得这一能力排位的大幅度提升是一种好的现象。 3）“沟通与协调能力”和“团队建立与运作能力”以较高的得票分别排在第三和第四位，是基本符合中层管理者日常工作最基本的职责及其能力要求的。 4）“信息化管理能力”列于第五，在一定程度上表明管理者们认识到“互联网思维及技术”对企业管理的影响。几点反思： 1）国企的各类管理者的关注点地仍然过多地针对“外部环境和政策”而缺乏应有的视角向内，通过“练内功”来提升竞争力的理念。“创新”和“信息化”所代表的“互联网”，是近一两年来最热的“大词”，但相对于企业中层管理的职业能力，也许更需要的是有效的执行力和带队伍的能力。 2）“问题分析与解决”位列第二，表明国有企业目前大多处于“转型”，（这在我们调研表的样本个人信息中，所在“企业的发展阶段”包括四个选项：初创期、成长期、成熟期和转型期。选择“转型期”的比例是最高的）。转型来自两个，一个是在以“分类监管”为主的国资国企新一轮的改革中，大多企业面临“转型”；另一个是经济不太景气的大环境下，一些传统行业的国企面临转型的压力，处于“转型”的企业，碰到了许多问题。 3）两次均排在前五的“人际沟通与协调能力”和“团队建立与运作能力”，的确是中层管理者最重要的职业能力。 4）“以顾客为导向的能力”从第三跌倒了第11位，表明我们的国有企业在经过了4万亿投资下的“国进民退”后，已有一定的自我膨胀，结合调研表的这项能力的“重要性”的选择，许多样本选择是“1”或“2”，而现实情况是上海有近60%的国企被划分为竞争类国企。附： 国有企业中层管理者管理能力调查问卷 填表说明：1.“重要性”是指该项能力在贵组织（企业）中的重要程度，“1”为不重要，“5”为最重要；2.“水准”是指该项能力在贵组织（企业）中层管理队伍中的总体水平，“1”水准最低，“5”为最高；3.“急需提升的五种能力”是您个人认为贵组织（企业）中层管理队伍整体上最急需提升的五项能力，请选出打“√”。 续表 2015年调研表 填表说明：1.“重要性”是指该项能力在贵组织（企业）中的重要程度，“1”为不重要，“5”为最重要；2.“水准”是指该项能力在贵组织（企业）中层管理队伍中的总体水平，“1”水准最低，“5”为最高；3.“急需提升的五种能力”是您个人认为贵组织（企业）中层管理队伍整体上最急需提升的五项能力，请选出打“√”。 续表 (一)关于情绪与情商 （一）关于情绪与情商简单地说，情商就是管理自己情绪的能力。我们通过以下四个问题来引入情商及其重要性。 1.人是情绪的动物 《牛津英语词典》对情绪的定义是：情绪是一种不同于认知或意志的、精神上的情感或感情，它是主观意识的经验，会影响人的行为。 情绪的概念是由拉丁动词“motere（行动）”而来，表示促使个体采取某种行动的趋力，它是个体受到某种内在或外在的刺激所产生的一种身心激动状态。 普通心理学认为，情绪是指伴随着认知和意识过程产生的对外界事物的态度，是对客观事物和主体需求之间关系的反应。是以个体的愿望和需要为中介的一种心理活动。情绪包含情绪体验、情绪行为、情绪唤醒和对刺激物的认知等复杂成分。同时普通心理学还认为情绪和情感都是“人对客观事物所持的态度体验”。只是情绪更倾向于个体基本需求欲望上的态度体验，而情感则更倾向于社会需求欲望上的态度体验。但实际上，这一结论一方面将大家公认的幸福、美感、仇恨、喜爱等感受排斥在情感之外，而另一方面又显然忽视了情绪感受上的喜、怒、忧、思、悲、恐、惊，和社会性情感感受上的爱情、友谊、爱国主义情感在行为过程中具有交叉现象，例如一个人在追求爱情这一社会性的情感过程中随着行为过程的变化同样也会有各种各样的情绪感受，而爱情感受的稳定性和情绪感受的不稳定性又显然表明了爱情和相关情绪的区别。基于这两点，将情感和情绪以基本需要、社会需求相区别或者是将两者混为一谈显然都是不合适的。 生理反应是情绪存在的必要条件，为了证明这一点，心理学家给那些不会产生恐惧和回避行为的心理病态者注射了肾上腺素，结果这些心理病态者在注射了肾上腺素之后和正常人一样产生了恐惧，学会了回避任务。情感也是一样，比如没有性欲当然不会有爱情的，而当人吃了春药以后，伴随着性欲的旺盛一见钟情的可能性也就会随之加大了。所以，由不同的药物刺激引发的行为过程也表明了，情绪和情感显然是有区别的两种不尽一致的心理生理过程。 实质上，在行为过程中态度中的情感和情绪的区别就在于：情感是指对行为目标目的的生理评价反应，而情绪是指对行为过程的生理评价反应。再以爱情举例来说，当我们产生爱情时是有目标的，我们的爱情是对相应目标的一种生理上的评价和体验，同时当我们随着爱情的追求这一行为过程的起伏波折我们又会产生各种各样的情绪。 我们常说，人有七情六欲。所谓七情，一般是指喜、怒、哀、思、悲、恐、惊。我们还常说，“人是感情动物”，“不要感情用事”等等。其实，人的各种情绪——从欢喜、愤怒、恐惧等较原始的情感，到爱、恨、痛苦、嫉妒等更多地属于人类文明的情感，本来就深深地左右着我们的日常生活，影响着一个人的发展轨迹。日本研究“感情”的专家、富山医药科大学小野武年博士认为，感情可以分为两部分，一部分是动物性感情，如在食欲、性欲等本能欲求得到满足时而产生的快乐的感觉，与这些东西得不到满足时的不快乐的感觉。另一部分是人类特有的感情，主要是指尊敬、轻蔑、慈爱、憎恨等感情。科学家一般把动物性的感情称为“情绪”（motion）。今天医学上虽然已经开发出了核磁共振等诊断和扫描大脑的仪器，但却还是无法直接用人脑来做情感实验，只好借助于动物。当然，科学家无法直接问候动物：“你今天情绪如何？”只能通过观察动物的行为来了解它们的情绪与大脑的联系。如猴子在进化过程中为了生存，发现有自己喜欢的食物时会产生愉快的情绪，而发现狮子、蛇、蜘蛛等动物时则会产生恐惧感和逃离行为。但是美国神经医学专家克鲁夫与布希通过实验发现，如果破坏了猴子和猫大脑内的扁桃体，它们就无法区分什么食物可以吃什么是不能吃的。而且它们也不再害怕以前曾让它们噤若寒蝉的东西。这告诉人们，包括扁桃体在内的大脑边缘系统，可能掌管着感情的处理。人类情感障碍源于大脑受损，大脑主要由神经元（即神经细胞）构成，据说这些神经细胞多达1001000亿个。每个神经元由细胞体、树突、轴索构成，轴索形成突触，延伸到其他的神经元，并以传递电讯号的方式，将讯息传给远处的神经元。而在传递讯号的过程中，名为神经递质的多种化学物质便会释放出来，能引起人类情感变化的多巴胺就是其中的一种。如服用吗啡人会感到“幸福”，就是因为脑内的多巴胺起了作用。加拿大科学家詹姆斯和他的学生曾经做过一次著名的实验，他们将电极插到老鼠脑中，并让老鼠可以自己压动一个开关，对老鼠脑内形成一种产生快感的刺激。没想到老鼠从此不吃不喝也不睡觉，甚至也不“做爱”，只是拼命地压动那个开关，直至精疲力尽。由此科学家想到，人类中有“废寝忘食”、痴迷于某种事物（比如赌博）的现象，从老鼠实验中可以获得某种启示，大概就是人脑中持续受到某种刺激而产生了快感的缘故。这种时候，多巴胺会大量释放出来。科学家通过实验还发现，人类大脑的扁桃体受损，会出现情感障碍。比如有一种病叫伍巴哈—威提症，得这种病的人无法判断他人的表情。 标准的心理学上的东西，对我们一般职场上的人是较难理解的。我们这样来说情绪吧： 我们引入“平和”一词来对应地解释“情绪”。当一个人内心没有受到外部的影响，处于平常，淡定的状态时，心率如同上面的“平和”样子；当一个人受到外部的刺激时，其内部的感情波动及心率如同下面的那个“情绪”——受刺激后的激动状态。我们大多数人都说自己想要“平和”，一个人从幼年、儿童、少年、青年到中年，再到老年，会从“情绪”走向“平和”，这也是人趋于成熟的过程。对于不同的个体而言，存在着天生的差异性，一些人可能18岁就处于“平和”状态，而另一些人到了80岁还处于“情绪”状态。一位20多岁的女孩子，找了位男朋友，一副“平和状”，丈母娘看着很满意，可女孩子会觉得对方就像一杯温吞水；相反，如果男朋友一副“情绪状”，恋爱中的女孩子开始可能觉得挺浪漫，挺有趣的，如同那句“小伙不坏，姑娘不爱”，可一旦涉及谈婚论嫁，姑娘很可能就希望对方多一份“平和状”。传统上，我们选拔管理者的标准是基本排斥“情绪”的，然而，如今的80后、90后，可能不愿意接受自己的上级日常工作中整日里的“平和”。 每个人与生俱来地都有“平和”和“情绪”，差别只是体现在偏重于哪一方面而已。在职场上，一个人的情绪总处于大幅波动的状态是不成熟、职业化程度低的体现。理想的状态是，日常的工作中需要更多的“平和”，而在体现自身个人魅力影响力的时候，需要些“情绪”。 我们先来看个小故事吧。 有位秀才第三次进京赶考，住在一个常住的店里。考试前两天他做了梦。第一个梦到自己在墙上种白菜，第二个是下雨天，他戴了个斗笠还打伞，第三个是梦到跟心爱的表妹脱光衣服躺在一起，但是背靠背。这三个梦似乎有些深意。秀才第二天就赶紧去找算命先生解梦。算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧，你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟表妹都脱光了衣服躺在了一张床上了，却背靠背，不是没戏吗？”秀才一听心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板乐了：“我也会解梦。我倒觉得，你这次一定要留下来。你想想高墙上种菜不是高中吗？戴斗笠打雨伞不是说明你这次有备无患吗？跟表妹都脱光了衣服背靠背躺在床上，不是说明你翻身的时候到了吗？”秀才一听更有道理，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。 这位秀才前后产生了两种不同的情绪，这些情绪的来源是什么？ 我们对情绪及其特征表述为这样四句话： 个体受到刺激所产生的一种激动状态。范进中举的案例，说明即使是外部好消息的刺激，过度了也是要命的。 个体所体验但不易控制。我们的生活常识是，知道自己要发脾气了，也知道发脾气对自己的健康和形象不利，可在那种情境下，自身是无法控制的。 会导致生理及行为的变化。如同上面故事中的秀才听了先后两位不同的解梦，产生了不同的心理上的反应，而心理上的反应最终都会影响到生理和行为的变化。 对个体行为具有干扰或促进作用。故事中的秀才抱着算命先生的心理暗示下的“没戏”想法，在考场的表现可能会是不同的。 一般而言，情绪的产生过程会经历五个阶段： 无论是名人还是普通人面对大事、小事，其情绪产生的过程基本包括以上五个阶段。举例说明如下： 一位大学教授下班做好饭，平静地等着孩子放学吃饭。初中生的儿子回来说：“妈妈，今天语文考了70分。”（接受刺激）对于35岁以上的人，面对这么悲催的刺激，其身体上健康最薄弱的那个部分一定会马上给你颜色看，高血压者的第一反应是“血冲到了头上”，心脏不好的人的第一感觉会是“胸闷”。同样的一位考了70分的孩子回家这么说，也许他的妈妈会“不受刺激”，原因在于“主观感受与认知”，这位从小就是学霸，且是个教授的妈妈一直耿耿于怀的可能是：我的孩子怎么可能不是学霸呢，我从小可从没拿过90以下的分数！而后者这位妈妈的认知是：“不错了，儿子，妈妈小时候还老不及格呢！”于是，前一位妈妈的表情会是失望、沮丧，甚至是气愤；后者可能会是淡定、平常甚至是满足。如此，第一位母亲有可能就会伴随着埋怨、打骂孩子的行为。 2.情绪有正面和负面之分 人类的情绪表现多种多样、千姿百态，我们很难回答出人类究竟有多少种不同的情绪。我国的心理学家把情绪分为18类，即：安静、喜悦、愤怒、哀怜、悲痛、忧愁、忿急、烦闷、恐惧、惊骇、恭敬、抚爱、憎恶、贪欲、嫉妒、傲慢、惭愧、耻辱。 研究人员经过大量研究，提出了六种普遍存在的情绪：快乐、惊讶、害怕、悲哀、愤怒及厌恶。 这六种情绪可以形成一个连续统一的概念。在这个统一体中，两个情绪越靠得近，就越易被混淆。例如，人们经常会把悲哀和愤怒联系在一起。当听到一句针对我们的刺激性、攻击性或侮辱性话语时，我们的交感神经系统便会兴奋起来，体内会分泌出肾上腺素，心跳加快，血压升高，呼吸急促，肌肉紧张，而且往往同时伴有悲哀和愤怒。情绪本身是非常复杂的，因此要对情绪进行准确的分类就显得尤为困难。许多研究者对此进行了长期的探索，其中有两种分类方法颇具代表性。（1）依据情绪的性质分类 1）快乐。快乐是盼望的目的达到后，继之而来的紧张解除时的情绪体验。快乐的程度取决于愿望满足的意外程度。快乐的程度从满意、愉快到大喜、狂喜。快乐是一种追求并达到目的时所产生的满足体验。它是具有正面性享乐色调的情绪，使人产生超越感、自由感和接纳感。 2）愤怒。愤怒是由于受到干扰而使人不能达到目标时所产生的体验。目的和愿望不能达到，一再受到阻碍，从而积累了紧张，最终产生愤怒。特别是所遇到的挫折是不合理的或是被人的恶意所造成的时候，愤怒最容易发生。当人们意识到某些不合理的或充满恶意的因素存在时，愤怒也会骤然发生。愤怒的程度依次是：不满、生气、愠怒、愤、激愤、大怒、暴怒。 3）恐惧。恐惧是企图摆脱、逃避某种危险情景时所产生的情绪体验。恐惧往往是由于缺乏处理、摆脱可怕情景的力量和能力而造成的。引起恐惧的重要原因是缺乏处理可怕情景的能力与手段。 4）悲哀。悲哀与失去所盼望、所追求的东西和目的有关，是在失去心爱的对象或愿望破灭、理想不能实现时所产生的体验。悲哀情绪体验的程度取决于对象、愿望、理想的重要性与价值。悲哀的程度依次是：遗憾、失望、难过、悲伤、哀痛。悲哀所带来紧张的释放会产生哭泣。 在以上四种基本情绪之上，可以派生出众多的复杂情绪，如厌恶、羞耻、悔恨、嫉妒、喜欢、同情等。 （2）依据情绪状态分类 1）心境。心境是一种使人的一切其他体验和活动都染上情绪色彩的情绪状态。它是持续的、微弱的、平静的。心境的特点是弥漫性，人逢喜事精神爽。生活中的事件，例如事业的成败，工作的顺利与否，与周围人的关系好坏，机体状态如健康程度、疲劳、睡眠情况等都影响心境。有些影响心境的原因人们不一定认识到。心境是一种具有感染性的、比较平稳而持久的情绪状态。当人处于某种心境时，会以同样的情绪体验看待周围事物。例如，人伤感时，会见花落泪，对月伤怀。心境体现了“忧者见之则忧，喜者见之则喜”的弥散性特点。平稳的心境可持续几个小时、几周或几个月，甚至一年以上。虽然基本情绪具有情境性，但心境中的喜悦、悲伤、生气、害怕却要维持一段较长的时间，有时甚至成为人一生的主导心境。如有的人一生历尽坎坷，却总是豁达、开朗，以乐观的心境去面对生活；有的人总觉得命运对自己不公平，或觉得别人都对自己不友好，结果总是保持着抑郁愁闷的心境。 导致心境产生的原因很多，生活中的顺境和逆境，工作、学习上的成功和失败，人际关系的亲与疏，个人健康的好与坏，自然气候的变化，都可能引起某种心境。但心境并不完全取决于外部因素，还同人的世界观和人生观有联系。 2）激情。激情是一种爆发快、强烈而短暂的情绪体验。例如，在突如其来的外在刺激作用下，人会产生勃然大怒、暴跳如雷、欣喜若狂等情绪反应。在这样的激情状态下，人的外部行为表现比较明显，生理的唤醒程度也较高，因而很容易失去理智，甚至做出不顾一切的鲁莽行为。因此，在激情状态下，要注意调控自己的情绪，以避免冲动行为。处在激情状态下，人的认识活动范围往往会缩小，仅仅指向与体验有关的事物；理智分析能力减弱，往往不能约束自己的行为，不能正确地评价自己行为的意义和后果。激情持续的时间较短。激情通常由一个人生活中的重大事件、对立意向（要求）的冲突、过度抑制和兴奋等因素引起。激情对人的影响有积极和消极两个方面。一方面，激情可以激发内在的心理能量，成为行为的巨大动力，提高工作效率并有所创造。如战士在战场上冲锋陷阵，一往无前；画家在创作中，尽情挥洒，浑然忘我；运动员在报效祖国的激情感染下，敢于拼搏，勇夺金牌。但另一方面，激情也有很大的破坏性和危害性。激情中的人有时任性而为，不计后果，对人对己都造成损失。一些青少年犯罪，就是在激情的控制下，一时冲动，酿成大错。激情有时还会引起强烈的生理变化，使人言语混乱，动作失调，甚至休克。所以，在生活中应该适当地控制激情，多发挥其积极作用。 3）应激。应激是出乎意料的紧张状态所引起的情绪状态。在突如其来的或十分危险的条件下，必须迅速地、几乎没有选择余地地做出决定的时刻，容易出现应激状态。当人面临危险或突发事件时，人的身心会处于高度紧张状态，引发一系列生理反应，如肌肉紧张、心率加快、呼吸变快、血压升高、血糖增高等。例如，当遭遇歹徒抢劫时，人就可能会产生上述的生理反应，从而积聚力量以进行反抗。当驾车出现危险情景的时刻，在遇到巨大自然灾害的时刻，这时就需要人们根据自己的知识经验，集中意志力，迅速地判明情况，果断地做出决定。在应激状态下，人可能有两种表现：一种是目瞪口呆，手足无措，陷入一片混乱之中；一种是头脑清醒，急中生智，动作准确，行动有力，及时摆脱困境。对付应激状态是可以训练的。但应激的状态不能维持过久，因为这样很消耗人的体力和心理能量。若长时间处于应激状态，可能导致适应性疾病的发生。 应激的生理反应大致相同，但外部表现可能有很大差异。积极的应激反应表现为沉着冷静、急中生智，全力以赴地去排除危险，克服困难；消极的应激反应表现为惊慌无措、一筹莫展，或者发动错误的行为，加剧了事态的严重性。这两种截然不同的行为表现，既同个人的能力和素质有关，也同平时的训练和经验积累有关。一个人如果接受过防火演习和救生训练，遇到类似的突发事故，也能正确及时地逃生和救人。一般意义上，把依据情绪的性质分类的那些基本情绪及其派生出来的情绪，从它们对人的心理与生理健康和对行为的影响角度，可以分为正面情绪和负面情绪。把有建设性的称为正面，具有破坏性的称为负面，不管什么情绪，情绪都具有不稳定性。不管是正面还是负面情绪，都具有正当性，取决于内心对情绪的接纳度。正面情绪包括爱、感恩、希望、信心、同情、乐观、忠诚；负面情绪包括恐惧、仇恨、愤怒、贪婪、嫉妒、报复等。大量心理学的观察表明，负面情绪对我们的健康十分有害。科学家们已经发现，经常发怒和充满敌意的人很容易患上心脏病。哈佛大学曾经调查了1600名心脏病患者，发现他们中经常焦虑、抑郁和脾气暴躁者比普通人高出三倍。某研究机构追踪122名心脏病患者8年，结果发现最悲观的25人中，有21人死亡；最乐观的25人中，有6人死亡。 感恩是人类最高尚的正面情绪，感恩和满足两者是相辅相成，相互促进的。一个不会感恩的民族和个人是非常可悲和可怕的。在我的课堂里，当我问到：“正面情绪有哪些？”这一问题时，120次左右的回答绝大多数是“高兴”“快乐”“积极”等。只有四人次（不是一对一，是在全体中）主动提到“感恩”。我追问：你为什么说是感恩？三人的原因是由于自身的宗教倾向（佛教徒和修佛爱好者等）。一位35岁左右的人的回答是“人不会感恩，那跟动物有什么不同？！”这是一个在复旦培训机构由外地来的公务员所组成的处级干部班，基本都是45~55岁的样子，只有这位显得特别得年轻。我问：你感恩谁呢？他答：“组织。”我走到他的面前，大声说：请看着我的眼睛，再说一遍：你感恩谁？他大声回答：“组织！”那眼神告诉我，他是真诚的！下课的时候，这位年轻的干部出去了，一位老干部走过来对我说：“老师，你别相信他，他是团干部，否则他这个年龄，怎么能和我们一起来复旦培训呢？！但我相信那位团干部的眼睛。 20世纪三四十年代出生的人感恩的是毛主席。我还清楚地记得1979年9月9日下午，社会主义大院里的大广播喇叭响起的哀乐，播报毛主席逝世的消息。当时，我母亲正好休息在家洗衣服，边哭边说：“毛主席去世了，你们要受苦了。”当时我的年龄不大，真的无法理解她为什么哭得比不久前看到从南方老家拍来的电报告知我外婆去世时还要伤心。邻居的叔叔、阿姨们也多在哭，也许是因为哀乐的气氛，更是因为他们这代人对毛主席的感恩之情！在课堂里，我会与80后年轻的管理者们有这样的一问一答： 我：你们感恩谁呢？ 答：父母。 我：那你们啃老吗？ 答：啃的。 我：这是感恩的方式吗？ 答：我们不啃的话，他们不舒服！ 改革开放30多年，各类阶层都得到了物质上的实惠和精神、文化层面的享受，然而一个不可回避的事实是，没有多少人是满足和感恩的。2011年的调查表明，46%的公务员和56%的大学教师认为自己是弱势群体，那么，农民和工人又会怎么样呢？这个问题反映出的背后的东西值得我们每一个人认真思考与反省。 仇恨是一种最可怕的负面情绪，它对内会造成我们身体健康水平的下降，对外会对社会带来一定的潜在危害。前几年，连着发生了几起打电话到机场谎称飞机上有爆炸物的恶作剧，其中的一位犯罪嫌疑人被抓后，被问到为什么要这么做时，他的回答是：“我仇恨社会。”问其原因：他说在自己被劳教时受到不公正对待，当时就发誓，出去后要报复社会。 3.人类总体上是正面情绪多还是负面情绪多？ 这个问题就如同那个“人之初性本善，还是性本恶”问题，大多数中国人会倾向于性本善，那么也就倾向于“正面情绪多于负面情绪”，原因是“否则人类如何进步呢？”。在我的课堂里，学员对象包括企业各类管理者、公务员，是从50后到80后的群体，面对这个问题，绝大多数的选择是“正面情绪多于负面的”，呈现出的规律是公务员群体回答“负面多”的人少于企业管理者群体，平均年龄低的群体回答“负面多”的略高于平均年龄高的群体。 当代心理家认为，人类的情绪分为基本情绪和次级情绪。基本情绪有五种：快乐、悲伤、愤怒、恐惧和厌恶，它们分别对应于特定的躯体状态。次级情绪是上述五种基本情绪的细微变体，比如，欣喜和惊喜是快乐的变体；忧郁和惆怅是悲伤的变体；惊慌、害羞与焦虑是恐惧的变体；憎恨是愤怒的变体；鄙视和轻蔑是厌恶的变体。 值得注意的是，上述五种基本情绪中，除快乐之外，其余四种都是负面情绪。这一点意味深长。它表明，地球上的动物（包括人类自身）大多时候都生活在一种危机四伏的环境之中，身边随时会有天敌出现，更不用说洪水、干旱、疾病等自然灾害的如影相随。因此在所有的情绪中，恐惧是一种最为原始古老的情绪，它犹如忠实的报警装置，提醒我们避开危险，防患于未然。其余则有悲伤、愤怒和厌恶，它们同样是对世事无常或可憎之事的提醒。休谟深刻地洞察到了这一点，在他看来，“最早的宗教观念并不是源于对自然之工的沉思，而是源于一种对生活事件的关切，源于那激发了人类心灵发展的绵延不绝的希望和恐惧”。（大卫·休谟：《宗教的自然史》，徐晓宏译，上海人民出版社，2003年）这是因为，“我们既没有充分的智慧去预知，也没有足够的力量去防范那些不断威胁我们的灾难。我们永远悬浮在生与死、健康与疾病、丰足和匮乏之间”。（同上）这就是说，人类生活中的厄运远远多于好运，正如古希腊诗人荷马所说：“诸神赐予我们一份快乐，就要相伴双份的苦难。”也正如作家张爱玲的叹息：“长的是磨难，短的是人生。”而人又是这样一种动物，到手的好运认为是理所当然，经历的厄运则久久难忘，所谓“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。其间的缘由则在于，正是对厄运或痛苦的深刻记忆避免我们重蹈覆辙。生于忧患，死于安乐，居安还须思危，实在是古代圣人留给我们的极为深刻的智慧。难怪在五种基本情绪中，负面情绪会占上四种。 我们选择人类总体的负面情绪略高于正面情绪，原因有两个：一是人类的欲望是无限的，因此人总是处于不满足状态；二是宇宙是混沌的，也就是说外部世界是不可掌控的，为此人多处于焦虑状态。那么如何解释人类的进步呢？因为人具有能动性，为了消除和减轻与生俱来的不满足感和焦虑，人们总是会创造和找到一些制度和技术、方法，恰是这些制度、技术和方法推动了社会的进步。 4.一个管理自身情绪能力高的人能得到什么好处？ 情绪管理，就是用对的方法，用正确的方式，探索自己的情绪，然后调整自己的情绪，理解自己的情绪，放松自己的情绪。 简单地说，情绪管理是对个体和群体的情绪感知、控制、调节的过程，其核心必须将人本原理作为最重要的管理原理，使人性、人的情绪得到充分发展，人的价值得到充分体现；是从尊重人、依靠人、发展人、完善人出发，提高对情绪的自觉意识，控制情绪低潮，保持乐观心态，不断进行自我激励、自我完善。 情绪的管理不是要去除或压制情绪，而是在觉察情绪后，调整情绪的表达方式。有心理学家认为情绪调节是个体管理和改变自己或他人情绪的过程。在这个过程中，通过一定的策略和机制，使情绪在生理活动、主观体验、表情行为等方面发生一定的变化。这样说，情绪固然有正面有负面，但真正的关键不在于情绪本身，而是情绪的表达方式。以适当的方式在适当的情境表达适当的情绪，就是健康的情绪管理之道。情绪管理就是善于掌握自我，善于调制合体调节情绪，对生活中矛盾和事件引起的反应能适可而止地排解，能以乐观的态度、幽默的情趣及时地缓解紧张的心理状态。 总之，管理自己情绪的水平高的人，与他人互动时，能把自己的正面情绪更多地展示出来，把自己的负面情绪暂时放一放，这样，有利于自身的健康，特别是对于35岁以上的人来说尤为明显。当你更多地拥有正面情绪时，平时身体方面的老毛病不会出来捣乱，而负面情绪占主导时，平时的高血压、胃疼等毛病就会呈现出来；当一个人带着更多的正面情绪工作时，会更加的积极、专注，从而带来工作效率与质量的提升；当你带着更多的正面情绪时，你看别人都会顺眼，而当你看别人顺眼的同时换来的是别人看你也是顺眼的。相反当你带着过多的负面情绪，就会看别人不顺眼，此时换来的是别人看你更不顺眼。 归纳起来，一个情绪管理水平高的人得到的收益表现为两个方面：一是自身的健康，二是表现的提升，其中一是工作效率和质量的改善；二是个人魅力的提高。一个充满着负面情绪的人的气场是负能量的，人们在有选择的情况下是不会靠近和接受你的。这种行为表现恰恰是影响力的非职位权的来源。一个情绪管理水平高的人，其气场非常的正面、强大，散发出光芒，照着周边的人发自内心的追随你。一个人职位再高、专业能力再强，如其本身的情绪管理水平差，也就是“毛坑里的臭石头”，下属听你的也只是迫于“官大一级压死人”。试想一个员工发自内心地认同和追随你时，其大脑和心支配下的手底下出来的“活”和迫于职权而不得不听你的状态下，其脑和心支配下的手做出来的工作结果是一样的吗？ (二)情商及其涵盖的范围 （二）情商及其涵盖的范围1983年哈佛大学心理学家霍华德·加德纳在《精神状态》一书中提出，人有“多元智慧”，开启了情商学说的新智。 1.什么是情绪智商（emotional"ient,eq） 1991年耶鲁大学心理学家彼得·塞拉维和新罕布什尔大学的琼·梅耶首创eq情商一词。1995年《纽约时报》专栏作家丹尼尔·戈尔曼（danielgoleman）出版《情绪智力》一书，将情商推向高潮。eq在美国掀起轩然大波，并风靡全世界。情商概念的提出是人类智能的第二次革命，其主要观点包括：情商是个体重要的生存能力，是一种发掘情感潜能、运用情感能力影响生活各个层面和人生未来的关键的品质因素。一个人在社会上要获得成功，起主要作用的不是智力因素，而是他们所说的情绪智能，前者占20%，后者占80%。 简单地说情绪智商就是个人在情绪方面的整体管理能力的高低，将整体的情绪管理能力以智商（iq）的角度及概念加以衡量。情商的水平不像智力水平那样可用测验分数较准确地表示出来，它只能根据个人的综合表现进行判断。心理学家们还认为，情商水平高的人具有如下的特点：社交能力强，外向而愉快，不易陷入恐惧或伤感，对事业较投入，为人正直，富于同情心，情感生活较丰富但不逾矩，无论是独处还是与许多人在一起时都能怡然自得。专家们还认为，一个人是否具有较高的情商，和童年时期的教育培养有着密切的关系。因此，培养情商应从小开始。 戈尔曼在他的著作《情绪智力》一书中，提出情商是由以下五部分组成的。 戈尔曼认为有效地处理人际关系问题的能力，在很大程度上取决于你能否 把自己的情绪调节好。把状态调节好了，你就能经常感受到自己内心的感受，从 而了解自身的各种动机和偏好。与此同时，你需要欣赏他人的观点，去察觉、预 期他们可能对你的建议会做出何种反应。最后，你要以一种令人愉快、成熟体贴的方式去跟人接触。戈尔曼也指出，情商并不是一个能让任何人情感突然聪明 起来的万能钥匙。他要说的是，在与人交往的地方，要使自己显的更加出色就要 成为一个受欢迎的人。 2.eq与iq的关系 智商（intelligence"ient,iq）是用以表示智力水平的工具，也是测量智力水平常用的方法，智商的高低反映着智力水平的高低。情商是表示认识、控制和调节自身情感的能力，情商的高低反映着情感品质的差异。智商和情商，都是人的重要的心理品质，都是事业成功的重要基础。它们的关系如何，是智商和情商研究中提出的一个重要的理论问题。正确认识这两种心理品质之间的差异和联系，有利于更好地认识人自身，有利于克服智力第一和智力唯一的错误倾向，有利于培养更健康、更优秀的人才。 第一，智商和情商反映着两种性质不同的心理品质。智商主要反映人的认知能力、思维能力、语言能力、观察能力、计算能力、律动的能力等。也就是说，它主要表现人的理性的能力。它是大脑皮层特别主要是主管抽象思维和分析思维的左半球大脑的功能。情商主要反映一个人感受、理解、运用、表达、控制和调节自己情感的能力，以及处理自己与他人之间的情感关系的能力。情商所反映个体把握与处理情感问题的能力。情感常常走在理智的前面，它是非理性的，其物质基础主要与脑干系统相联系。 第二，智商和情商的形成基础有所不同。情商和智商虽然都与遗传因素、环境因素有关，但是，它们与遗传、环境因素的关系是有所区别的。智商与遗传因素的关系远大于社会环境因素。据英国《简明不列颠百科全书·智力商数》词条载：“根据调查结果，约70%—80%智力差异源于遗传基因，20%—30%的智力差异系受到不同的环境影响所致。”情商的形成和发展，先天的因素也是存在的。例如，“人类的基本表情通见于全人类，具有跨文化的一致性”。（潘云明主编，《情感智商》，中国城市出版社）美国心理学家艾克曼的研究表明，从未与外界接触过的新几内亚人能够正确地判断其他民族照片上的表情。但是，情感又有很大的文化差异。民俗学研究表明，不同民族的情感表达方式有显著差异。儿童心理学研究表明，先天盲童由于社会交流的障碍导致的社会化程度的影响，其情感能力相对薄弱。人类学研究表明，原始人类的情感与文明人的情感有极大差异，他们易怒易喜，喜怒无常，自控能力很差。美国的一些人类学研究者认为，人类童年时代的情感控制能力很弱，以今天的眼光看，很像是患有集体精神病。从近代史研究中也可以看到，人的情感容易受到社会环境的影响，人总是有着根深蒂固的从众心理。 第三，智商和情商的作用不同。智商的作用主要在于更好地认识事物，智商高的人，思维品质优良，学习能力强，认识深度深，容易在某个专业领域作出杰出成就，成为某个领域的专家。调查表明，许多高智商的人成为专家、学者、教授、法官、律师、记者等，在自己的领域有较高造诣。情商主要与非理性因素有关，它影响着认识和实践活动的动力。它通过影响人的兴趣、意志、毅力，加强或弱化认识事物的驱动力。智商不高而情商较高的人，学习效率虽然不如高智商者，但是，有时能比高智商者学得更好，成就更大。因为锲而不舍的精神使勤能补拙。另外，情商是自我和他人情感把握和调节的一种能力，因此，对人际关系的处理有较大关系。其作用与社会生活、人际关系、健康状况、婚姻状况有密切关联。情商低的人人际关系紧张，婚姻容易破裂，领导水平不高。而情商较高的人，通常有较健康的情绪，有较完满的婚姻和家庭，有良好的人际关系，容易成为某个部门的领导人，具有较高的非职权影响力。 第四，智商可以通过测试后有一个具体的分值，情商无法通过测试得到一个具体分值。智商测试中的智商是智力商数的缩写，英文为intelligence"ient，即iq，因此，智商测试也被称为iq测试，它是由德国心理学家施太伦（l.w.stern）提出。智商是一种表示人的智力高低的数量指标，但也可以表现为一个人对知识的掌握程度，反映人的观察力、记忆力、思维力、想象力、创造力以及分析问题和解决问题的能力。智商是可以通过测试后给出一个具体分值的，全球有许多组织都开发出了智商测试题，著名的有德国智商协会的国际智商标准和斯坦福大学的标准。这些测试题基本是从以下五个方面来设计的： 观察力：是指大脑对事物的观察能力，如通过观察发现新奇的事物等，在观察过程对声音、气味、温度等有一个新的认识。我们可以在学习训练中增加一些训练内容如观察和想象项目，通过训练来提高学员的观察力和想象力。 注意力：是指人的心理活动指向和集中于某种事物的能力。如一些人能全神贯注地长时间地看书和研究课题等，而对其他无关游戏、活动等的兴趣大大降低，这就是注意力强的体现。 记忆力：是识记、保持、再认识和重现客观事物所反映的内容和经验的能力。如我们到老时也还记得父亲母亲年轻时的形象，少年时家庭的环境等一些场景，那就是人的记忆在起作用。 思维力：是人脑对客观事物间接的、概括的反映能力。当人们在学会观察事物之后，他逐渐会把各种不同的物品、事件、经验分类归纳，不同的类型他都能通过思维进行概括。 想象力：是人在已有形象的基础上，在头脑中创造出新形象的能力。比如当你说起汽车，我马上就想象出各种各样的汽车形象来就是这个道理。因此，想象一般是在掌握一定的知识面的基础上完成的。 智商分值一般分为七个等级： 我们一般所指的iq实际上只是学习知识时所显示出来的学习能力，可称 之为“学业智商”。然而随着个体学业结束进入研究领域，取而代之的评价标 准是“创造力”。另外，智力测试通常由三部分内容组成：语言、数字和图像。然而，智力的全部内涵要远远超出这几项，它包括记忆力、敏感性、逻辑推理能 力、分析归纳能力、观察力等，哈佛大学一位教授认为，人有音乐、语言、空间、数学、运动、个人心理调节、人际关系等7种智能，目前的智力测验是不可能全 部测试出来的。 我们无法用系列测试题给出情商的具体分值的，只能是通过一个人与他人互动时，持续性地表现出的行为（一、两次的行为是可以进行“伪装”的），我们可以通过观察人的一些行为点，来判断其情商的高低，给他一个情商水平的四个等第，而不是具体的分值。 科学家发现，大脑控制情绪的部分（边缘系统）受损的人，可以很清晰和符合逻辑地推理和思维，但所做出的决定都非常低级。科学家因此断定，当大脑的思维部分与情感部分相分离时，大脑不能正常工作。人类在做出正常举动时，是综合运用了大脑的两个部分，即情感部分和逻辑部分。一个高情商的人是会综合利用大脑中的各个部位的，并在大多数情况下运用其大脑皮层部分。总体上而言，智商对学业的贡献在60%—70%，而要想取得高的社会成就，需要的是一定智商基础上的高情商。 3.什么是挫折智商（adversity"ient，aq） 1997年，斯托茨在《挫折商：变挫折为机会》一书中首次提出了挫折商。简而言之，挫折商就是一个人化解并超越挫折的能力。2000年，斯托茨又出版了《工作中的挫折商》一书，从此以后，aq成了职场培训中的重要概念。一个人的挫折忍受力，是我们在面对逆境时的处理能力。根据aq专家保罗·史托兹博士的研究，一个人aq愈高，愈能以弹性面对逆境，积极乐观，接受困难的挑战，发挥创意找出解决方案，因此能不屈不挠，愈挫愈勇，而终究表现卓越。相反的，aq低的人，则会感到沮丧、迷失，处处抱怨，逃避挑战，缺乏创意，往往半途而废、自暴自弃，终究一事无成。研究证实了这一点。一家电信公司的销售数据表明，高aq员工比低aq员工的销售额高出141%。其他研究也发现，高aq员工的生产能力、创造力和沟通能力，也显著好于低aq员工。并且，高aq的病人在手术后恢复得也远比低aq的病人快。 衡量挫折商的四个关键因素 控制感（control）。控制感是指人们对周围环境的信念控制能力。 高aq者的控制感高，低aq者的控制感低。即便面临重大的挫折，高控制感的人仍然相信自己能控制局势。当别人都以为“大势已去”的时候，高控制感的人总能透过种种消极因素看到积极的、自己可以做主的地方，而决不言放弃。但控制感低的人在掌握着很多资源的时候，却很容易觉得“大势已去”了。 起因和责任归属（origin&ownership）。挫折发生了，我们要分析挫折发生的原因，这就是归因。低aq的人倾向于消极归因，要么，他们是外部归因，将挫折归因为他人、环境等外部因素，而认为自己没有一点责任；要么，他们是消极自我归因，认为自己应为挫折负责，但同时认为局势已不可扭转，而很容易产生被伤害感和无助感。相反，高aq的人首先会主动承担责任，无论什么情况下都倾向于认为自己应该为挫折负责。同时，他们会进行积极归因，即相信自己一定能改善局面。 挫折事件必然有外部原因和内部原因，但进行外部归因经常于事无补，因为我们最能左右的是我们自己，我们最能改变的也是我们自己。进行自我归因的人虽然可能会给自己施加太多的压力，但这种压力会帮助我们寻找自己的弱点，然后进行改善。而外部归因的人，在挫折发生后会对自己说一句“这不是我的错”，然后就放弃了自我改善的努力。 影响范围（reach）。高逆商者能够将逆境所产生的负面影响限制在一定范围，不至扩大到其他层面。越能够把握逆境的影响范围，就越可以把挫折视为特定事件，越觉得自己有能力处理，不致惊惶失措。低aq的人，他们不仅无法超越挫折，还会让挫折变得像瘟疫一样，延伸到生活的其他方面，最终搞得一塌糊涂。 耐力（endurance）。耐力指的是“逆境会持续多久？逆境的起因会持续多久？”高度的耐力是高aq人的最明显特征，高耐力者会把逆境以及逆境造成的原因看成是暂时的，这种态度将使我们的精力更加旺盛，更善于保持乐观主义精神，加强采取行动的可能。相反，低aq的人即便在非常有利的时候，也会看到消极的地方，并由此产生过分的担忧，最终产生“怎么做都没有用”的想法，于是很容易放弃。 斯托茨认为，耐力是衡量aq的最重要尺度，他测评aq的公式是：core=c+o+r+2e，这无疑表明了他对忍耐能力的重视。 4.提高情商 人的情商与智商一样，一部分来自遗传，但由于情商更多地体现在人与人的互动之中，因此它比智商更需要后天的开发和训练。 我们结合戈尔曼提出的情商的五个方面的内容，讨论与分析提升情商的方面与途径。 第一，认识自身情绪的能力，是情绪智力的核心所在，即具有理解自我及心理直觉感知的基本能力。没有能力认识自身的真实情绪就只好听凭这些情绪的摆布。对自我的情绪有更大的把握性就能更好地指导自己的人生。随时意识到自己情绪变化的人对自己的生活有更好的把握，尤其是工作和生活中的关键环节。 每个人身上都有多种情绪，但由于遗传和后天环境的影响，每个人会形成以一种情绪类型为主要特征的“基本情绪”，其外围有一种情绪和缓而持久的心情，内在具有一种特殊持久的心情或气质则形成个人的“性情”。一个情商高的人，会不断内省，了解自身的基本情绪，不断提醒和修炼，与他人互动时，不把自身的负面情绪对给对方。 第二，管理与控制自身情绪的能力，调控自我的情绪，使之适时适度。一个情商高的人，能做到不把自身的负面情绪带到与他人的活动中，这么做，并不是要求我们压抑自己，而是控制自己在合适的环境里用合适的方式展示不良情绪。任何方面的成功都必需有情绪的自我控制——延迟满足，压抑冲动。 1968年，心理学家沃尔特·米歇尔（waltermischel）在位于美国斯坦福大学的比英幼儿园主持了著名的“棉花糖实验”。32名成功参与了实验的孩子中，最小的3岁6个月，最大的5岁8个月。实验开始时，每个孩子面前都摆着一块棉花糖。孩子们被告知，他们可以马上吃掉这块棉花糖，但是假如能等待一会儿（15分钟）再吃，那么就能得到第二块棉花糖。结果，有些孩子马上把糖吃掉了，有些等了一会儿也吃掉了，有些等待了足够长的时间，得到了第二块棉花糖。在那之后，先后有600多名孩子参与了这项实验。 这项实验最初的目的，只是研究孩子在什么年龄会发展出某种自控能力。然而，18年之后，在1988年的跟踪调查却获得了意外的发现：当年“能够等待更长时间”的孩子，也就是说当年“自我延迟满足”能力强的孩子，在青春期的表现更出色。1990年第二次跟踪的结果提供了更客观的依据：延迟满足能力强的孩子，sat（美国高考）的成绩更优秀。2011年，当初参加实验的孩子已经步入中年，他们接受了最新的大脑成像检查，结果发现早年延迟满足能力强的人，大脑前额叶更为发达和活跃，而这个区域负责着人类最高级的思维活动。 第三，自我激励的能力。一个人的“基本情绪”在一定程度上带有遗传，任何一种与生俱来的情绪都没什么高低贵贱的，重要的是了解自己、接纳自己并主动地激励自我。一个高情商的人能在自我了解、不断内省的基础上，把自己的情绪特质更科学地用在自己的工作上。比如说一个焦虑的人，可以为自己留出更多的时间来提升工作的质量。 外在的激励是偶尔的、难得的，最经常、最廉价、最可靠的激励是来自自我的激励。掌握了自我激励，就把主动权掌握在了自己的手里。 自我激励包括两个方面：一是通过自我鞭策保持对工作和生活的热忱，这是一切成就的动力；二是通过自我约束来克制欲望和延迟满足，这是取得成就的基本保障。 第四，认识他人情绪的能力。指对他人的情绪感受进行理解与感知的情感能力，是最基本的人际关系能力。具体来说，就是能够通过表情、语气和肢体等非言语信息，准确判断和感受他人的情绪与情感状态。 情商高的人具有一个共同的特征，那就是他们都有换位思考的同理心。同理心是站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心就是将心比心，同样的时间、地点、事件，把当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。 第五，维系良好人际关系的能力是指具有与他人交往的才能，这是一种特殊的情感才能或艺术。这种能力首先来自我们要认识到人与人之间的不同，理解他人尊重他人。一个情商高的人，体现出的是不仅能观察和感觉到对方的情绪变化，还能接纳和包容他人在与我们的互动中展示出他们的负面情绪，对方能这样做表明他们对我们的信任，通过我们报以同理心的倾听、建议等，帮助对方把负面情绪转化掉。 人际关系能力会使我们获得并相互给予对方最大的满足感，可强化一个人的受社会欢迎程度、领导权威、人际互动的效能等。一个高情商的人，通过构建自己的“气场”，塑造自身的人格魅力，提升非职权的影响力，从而吸引他人来一起成就自己的事业。 （1）情绪管理的策略和方法 情绪abc理论 情绪abc理论是由美国心理学家埃利斯创建的。就是认为激发事件a（activatingevent的第一个英文字母）只是引发情绪和行为后果c（consequence的第一个英文字母）的间接原因，而引起c的直接原因则是个体对激发事件a的认知和评价而产生的信念b（belief的第一个英文字母），即人的消极情绪和行为障碍结果（c），不是由于某一激发事件（a）直接引发的，而是由于经受这一事件的个体对它不正确的认知和评价所产生的错误信念（b）所直接引起。错误信念也称为非理性信念。埃利斯认为：正是由于我们常有的一些不合理的信念才使我们产生情绪困扰。如果这些不合理的信念长时间存在，久而久之还会引起情绪障碍。情绪abc理论中：a表示诱发性事件，b表示个体针对此诱发性事件产生的一些信念，即对这件事的一些看法、解释。c表示自己产生的情绪和行为的结果。 abc理论是一种非常有实用价值的调节情绪的策略，其中最重要的环节是“调整信念”。第一步：将不切实际的“非理性信念”转变为“理性信念”；第二步：将“理性信念”转变为切合实际的“务实信念”。 正是由于我们常有的一些不合理的信念才使我们产生情绪困扰，现实中，常见的不合理信念： ●人应该得到生活中所有对自己重要的人的喜爱和赞许； ●有价值的人应在各方面都比别人强； ●任何事物都应按自己的意愿发展，否则会很糟糕； ●一个人应该担心随时可能发生灾祸； ●情绪由外界控制，自己无能为力； ●已经定下的事是无法改变的； ●一个人碰到的种种问题，总应该都有一个正确、完满的答案，如果一个人无法找到它，便是不能容忍的事； ●对不好的人应该给予严厉的惩罚和制裁； ●逃避可能、挑战与责任要比正视它们容易得多； ●要有一个比自己强的人作后盾才行。 如果你的看法、判断或者是信念改变了，即便对同一事件也会产生不同的反应。正是由于“非理性信念”，人们常常做出消极反应。如果意识到自己的非理性信念，让理性信念取而代之，你就会发现自己对事件的反应已经不那么消极了，甚至会过渡到积极、正面的反应。日常生活中，在我们遇到别人对我们的情绪“哪壶不开提哪壶”的时候，一个情商低的人，一个心智模式简单的人马上反应的是“你故意在我伤口上撒盐，故意让我在别人面前出丑”。对应的是负面情绪的产生；而一个心智模式复杂的人，他知道在人群中只有少数人属于在“哪壶不开提哪壶”的时候是故意伤害我们，大多数人属于低情商者，他们只是没有感受我们情绪的变化。如此的认识，也就是改变了我们自己的认知（信念），带来的是我们情绪的良性反应。 （2）管理负面情绪 在现实社会中，大部分人都处于持续的和潜在的负面情绪之中，管理者要管理这种负面的情绪，并将内在的冲突转化为控制能力。为此，我们必须了解和管理负面情绪。对于正面的情绪，我们是不用管理的，使其自然流露就好。我们这里说的“管理”并不是“控制”或“操纵”的意思，而是指该如何应对。 一部分情绪与过去事件有关，一部分情绪与现在和将来的事件有关。在某些事件中，你认为他人或外部因素应该负责，产生的负面情绪是“外在导向”；而如果你认为自己该负责，产生的负面情绪则是“内在导向”。 我们可以用专业的方法，在预防、治疗和症状三个层面上来管理我们的负面情绪。 第一，改变事件。当你预感到某些事件会引发负面情绪，通常的做法是改变它们或阻止它们的发生。 第二，对于外在事物与他人，我们的影响力往往是微乎其微的，我们对很多事情的发生都无能为力。那我们通常会采取下一步策略——规避。比如说，当你预感到某次活动将会使你紧张和难堪，因此你避免参加本次活动，也就不会产生负面情绪。这是一种相当被动的方法，会阻碍个人的发展。 第三，改变逻辑。有一些积极正面的方法同样可以预防负面情绪。这些方法的基础是改变思维模式——改变逻辑，它不仅可以帮你应对负面情绪，还可以将压力转化为动力，提升自己的应变能力。改变逻辑可以通过调整信念、调整期望、调整人生定位和调整烦恼来实现。我们主要讨论一下调整期望与情绪的关系。 调整期望。期望和所得之间的差异会带来负面情绪。我们这里说的“期望”，并非指想成就某事的意愿，或者实现某种动机、抱负、目标。它只表示对结果的期望。 有许多外部和内部因素影响结果，远远超过了人的控制。即便你付出了巨大的努力，结果的实现程度也具有很大的不确定性。如果你仅仅关注结果本身，那么在努力追求目标时，会引发过多的焦虑与紧张。 调整比较心态。除了期望与所得的差距，还有一种差距会引发负面情绪，那就是你所拥有的和你认为他人所拥有的。这种差距的大小，在很大程度上取决于你的比较标准。通常人们会低估自己的拥有，而高估他人的拥有。这种比较心态会导致嫉妒、沮丧等负面情绪。我们应该时刻提醒自己确保用正确、客观的方式进行比较，牢记：“比上不足，比下有余”。 2）治疗层面 即使我们有再高超的预防负面情绪产生的能力，它们也是防不胜防的，我们没有办法完全摆脱负面情绪。一旦负面情绪产生，它们最常见的是气恼与愤怒，我们最常采取的方法可能是发泄与压抑。如果你发泄了愤怒，你获得了一时的解脱，但很快你就可能会感到内疚，后悔为什么就没能控制住自己，使行为更加地得体。可是，你一味地为了行为得体，一再压抑自己的愤怒，那么，一段时间后，你有可能会得胃溃疡。这两种反应都是消极被动的，都会导致不良的后果。一种有效方法是“见证法”，当你感到愤怒时，什么都不用做，只要认识这种愤怒，慢慢地接受它，容许它的存在。你就会发现这种客观公正的见证过程能够减轻愤怒情绪。请记住：痛苦=负面情绪x抗拒，如果“抗拒”是零，那么痛苦也就是零了。 3）症状层面 尽管我们做了最大的努力去管理负面情绪，有时仍是身不由己，无法避免它们。这必然会带来生理上的许多不适。有一种简单的“观想”过程，可以帮助我们减轻这些症状。这种方法与见证法基本相同。感到头疼时，你就“观察”头疼，然后消除头疼。 (三)压力管理 （三）压力管理“有压力好吗？”面对这个问题，一些人的回答是：“好，没有压力，也就没有动力。”另一些人的答案是：“不好，不利于健康！”前者的年龄基本是高于后者的。我的回应是：60后受党教育多年，从小接受的教育就是要把压力变成动力；现在的年轻人更懂得对自身的关注。有效的管理者们深谙“权变”的理念，他们的回答会是“适度的压力是好的。”并不是说，所有的压力都是不好的，我们每个人都会有这样的感受，一定的压力，可以促使我们积极努力，保持一定的警觉，对自身的健康和劳动生产率都是有益的。但当压力大到一定程度时，就会导致一系列生理和心理的不良反应，带来负面情绪。因此我们要科学地认识压力、有效地管理压力。 1.认识压力 压力是不良情绪的主要来源，与情绪管理的目的一样，压力管理的目的也是为了提升我们自身的健康和表现，表现指的是工作效率的提升和来自个人魅力的影响力的提升。管理压力从科学地认识压力开始。 （1）压力水平与工作绩效 图10-1压力与健康和生产率之间的关系 图10-1表明适度的压力是有利于人的健康和表现的，压力管理也就是把压力水平从两头向中间推进，直到处于最佳的那个点的状态。这个“点”无法通过数学计算得到，而是通过我们自己的体验。有些时候，我们需要增加压力，有的时候，需要降低压力改进我们的健康和表现。对于管理者而言，我们不仅要为自己找到这个适度的“点”，还要把握到自己的下属们各自的那个适度的“压力点”。在同样的环境里，有些人是需要给予减压的，而另一些人是需要加压来提升健康和行为表现的。在那个适度的“压力点”上，我们的体验是“掌控自如”，或者说，我们是在自身感受到“确定性”的环境里的，这会极大地给我们带来安全感，会激发人的潜能。在工作中，当面对一个来自上级布置的没有多大难度的任务时，如果我们没有完成该任务应有的资源配置权利，就无法“掌控自如”，为此，我们会感到压力倍增；相反，即使得到一个有一定难度的任务，但我们自己感到被授予了“掌控自如”的职权时，压力会相应地下降。 “不确定性”是压力的一个主要来源。对于大多数中国人来说，处于“需要减压”的那一端的主要原因在于“不确定性”。本次经济危机中，有报道提到，美国只有36%的家庭账户上有超过1000美元的存款，然而，他们的消费欲望还是较强的，不会节省开支。对比之下，在上海这样的城市，对于中、老年人来说，大多家庭的存款可能会超过10万美元，可他们的消费欲望并不高，问其原因，基本的回答都会是：“为了养老，为了防止不确定性。”近两三年来，公务员队伍感受了从未有过的压力，本质上还是他们对自身职业正在呈现出的“不确定性”的担忧。 从2003年开始，财富中文杂志对中国高级经理人压力状况进行调查，如今已进行了13次。2013年的调查表明，压力对高级经理人个人生活方面带来的影响排在首位的仍然是“产生消极情绪”（62.9%），同比去年同期增加了7.4%。其次是使高经理人产生“失眠或其他睡眠问题”（56.4%）。压力在对高级经理人工作带来的负面影响上，主要是“工作效率降低”（68.5%）和“对工作缺乏兴趣”（48.8%），这两方面的影响相比去年均发生恶化，两项指标分别增长了8.0%和5.4%。不过，调查也显示压力变大带来的恶果仅限于此，他们的病假或缺勤次数相比去年没有明显增加，工作失误没有增多，也没有进一步影响到与上下级和同事的关系。“背上的重负，可以锻炼我们，使我们更强大，同时也可以摧毁我们，把我们压垮。”对于每一个活生生的个体来说，压力是动力还是摧毁力，只有一线之差。过了临界点，压力便是以摧毁力的方式累积于潜意识和身体中。而对于个人意志强大、惯于独立解决问题的高级经理人来说，这种累积更难以察觉。 图10-2中国高级经理人近五年压力感受变化数据来源：2011—2015年中国高级理人压力状况调查。 （2）压力是什么 压力（stress）是一种感受，是只可意会不可言传的自身体验。压力具有以下特征： ●一个人面对需求时所体验到的抗争或者逃避的一种无意识的准备状态。 ●压力不是简单的焦虑 ●不是简单的神经紧张 ●不一定是破坏性的、不良的或需要避免的 从技术层面上说，压力是指当人们认知到威胁或者无法应对的情况时所产生的心理和生理状况。当你意识到威胁和挑战的时候，你的身体就会让你体验什么叫压力。 压力感是某些个体内部或外部的压力源的产物，这些压力源可以被视为模型中的驱动力量。它们对个体施加压力，使个人在心理、生理和人际关系上发生改变。如果不加以限制，这些力量可以导致病理结果。大部分人有一定的心理弹性或抑制力量来对抗压力源和抑制病态的结果。这些抑制力包括行为模式、心理特性和支持性的社会关系，强有力的抑制力导致良好的人际关系、情绪的稳定和有效的压力管理。缺乏抑制力将会产生相反的结果。 （3）压力下的症状和后果 工作压力的症状和后果可以分为四大类：生理、心理、行为和工作绩效。伴随压力而出现的工作绩效的变化是其他三类症状和后果的副产品。 1）压力造成的生理症状有： ●所有的压力诱发因素都会导致身体分泌诸如肾上腺素、去甲肾上腺素、肾脏皮质醇等激素，并且使其进入血液循环。这些激素会导致一些短期的生理变化。 ●所造成的生理反应主要有心率加快、血压升高、血糖增多、血黏度增加。 ●若伴有这些短期生理变化的压力持续存在，就会出现心脏病突发、中风、过度紧张、偏头痛、皮疹、肿瘤、过敏和肠炎。 ●免疫系统的瓦解。 2）压力带来的心理症状有： ●主要的积极后果是警觉性和认知能力的提高。 ●更多是负面后果，包括紧张、焦虑、情绪低落、烦躁、抱怨、疲劳、绝望以及各种防御性的想法和行为。 ●高强度的长期压力还会使人心智紊乱。 3）压力导致的行为症状和后果有： ●易怒、焦躁以及其他明显的紧张表现 ●饮食习惯的剧烈改变 ●频繁吸烟，咖啡、酒精的摄入的增多 ●一些处方药使用增多，包括镇静剂、减肥药等 ●精神无法集中，判断经常失误 ●出现类似疯狂的举动 ●普遍行为症状是放大缺点 ●长期的压力造成对工作的吹毛求疵 ●精疲力竭 4）压力下的生理与心理问题包括： ●腿经常抽筋 ●一条腿会上下晃动 ●呼吸急促、气短 ●胃酸过多、胃胀气、胃痉挛 ●手心出汗 ●手臂僵硬 ●胸口有东西要郁结 ●牙关紧闭 ●无法集中注意力 ●食欲不佳 ●忽视责任感 ●记忆衰退 ●易怒 ●悲观绝望 ●莫名恐惧 ●自卑 ●性冷淡 高强度的长期压力会让人心智紊乱，在这样的情况下，人的一个普遍行为症状是放大其自身的缺点。精疲力竭是压力造成的一种极端行为后果，精疲力竭是一种复杂的现象，精疲力竭的人会产生冷淡、冷漠的行为特征。在职场上一个精疲力竭的人会心不在焉、付出最少的精力混时间。 2.管理压力 压力是客观存在的，适度的压力有利于人的健康和表现。过去，我们的基本认识是，一个成熟的人会把压力转化成动力的。如今，我们知道，不是所有的压力都可以转化为动力。压力过大，会使人情绪失控，从而导致其行为的失控。 上海海归女白领乱穿马路且“袭警”《青年报》2006年4月23日。 乱穿马路被交警拦住，硕士女白领刘某不但交罚款，还粗口辱骂交警，并当场抓伤交警手臂。昨日，这名女白领成为本市第一个因为乱穿马路后妨碍交警执法的行人，被卢湾治安分局治安行政拘留10天。 刘某是沈阳人，硕士学历。4月20日下午1点左右，她与另一女伴在淮海路黄陂路口乱穿马路时，当场被正在执法交警拦下。警官再三耐心地告诉刘某，她违反了交通法规，须接受处罚。可刘某坚决不肯接受处罚，对面前的交警大骂脏话，并态度强硬地表示，不可能交钱。眼看围观的行人越来越多，刘某狠狠地将挡在自己面前的交警一把推开，企图走人。推搡中，刘的指甲一把将警官的手背抓破。最后在3位女交通协管员的帮助下，刘某被请进警车，带离现场。这个案例中的人物，如果是个男性，也不太会如此地吸引眼球，大家可能会认为，男人嘛，火气大点；如果是位中老年妇女，也可能习以为常地说：年纪大了，素质差点。但标题中的几个关键词：上海、海归、女白领必然会引起人们的广泛关注。 记者采访刘某，问她为什么会如此的脾气火爆。26岁的刘某说：我压力太大了，那个时间点上，就爆发了。一番沟通后，记者发现刘某的压力来自四个：第一，在英国读书时候，得到的多是表扬、赞美，来上海工作后，总是被批评，甚至是被侮辱；第二，老板总让加班，根本就是违反劳动合同法的，她感到自身的利益受损，却无处申诉；第三，家在很远的外地，自己很孤单；第四，自己已过26岁，还没有男朋友，很焦虑。这所有的压力集中到了一起。 选择这个案例，想说明的是：无论拥有多高的学历、修养，无论是什么年龄段、性别，面对超出自身抑制力的压力，我们的情绪与行为就可能会趋向于“失控”。 面对挫折，圣严法师的告诫是：面对它，接受它，处理它，放下它。我们借用圣严法师的这个告诫来谈谈压力管理： 面对压力：压力是客观存在的，因此基本的态度是面对压力，不逃避。 接受它：虽然，我们知道适度的压力有利于我们的健康和表现，但人的内心总是对压力抱有抗拒的，总是希望压力最好不要出现在自己身上。面对我们内心不希望、不接受的东西，我们的负面情绪与抗拒是成正比的，面对压力最应有的态度就是“接受它”。 处理它：面对压力，最科学的态度是，在接受它的基础上，分析压力来源，并在此基础上找到针对性的减压措施。 放下它：在现有的环境中，实在没有能力处理的压力，选择“放下它”不失为一种有智慧的选择。 （1）压力来源 面对压力时，我们首先应冷静地分析，我们体验到的这种压力的诱因是什么？它的来源是什么，只要弄清楚了这些，才能对症找到有效的减压方法。 下表列出了压力的四种关键性来源： 时间性压力源。通常是要做的事情太多而时间太少，这是各类组织中员工，特别是管理者面对的最普遍的压力源。大量的研究表明，时间性压力源的存在与工作不满意、紧张、知觉到威胁、心率、胆固醇水平之间有显著的关系。当我们在“别人几百年做的事情，我们几十年就完成”的赶超战略下，每个人就都被绑上了来自时间压力源的战车。 遭遇性压力源。是那些由人际交往而产生的压力，这种压力在管理者中尤为普遍，特别是对那些负责人事管理的管理者产生影响。它们通常产生于三种冲突：角色冲突——团队成员担任的角色不相容；问题冲突——对如何完成或解决问题意见不一；交往冲突——个体由于相互的对抗而不能很好地相处。许多研究发现，遭遇性压力是大部分组织运作不良的重要原因，它是管理者们心力交瘁的最主要原因。组织中，中层管理者的压力是最大的，这是因为他们是各部门任务的责任人，上面不断要求“干这干那”的，自己却缺乏完成任务的应有资源的支持，特别是下属的不配合、不支持，下属整体水平跟不上任务的要求。如今，中国的大家庭中，儿子做了丈夫后，在处理妻子与自己母亲的关系中的压力一定是远大于女性在处理丈夫和自己的父母关系时的压力。 情景性压力源。产生于个体生活环境或周围的环境，最常见的情景性压力源是不适的工作条件。在我们的许多代工企业的生产线上，工人们的工作都非常的单调与枯燥，一些受过高职教育的员工心里想的是：“我也要做白领”，而现实感受是：就像卓别林演的那个机器人一样每天就是一个动作。像乔布斯这样不愿受拘束的个性狂们，是很难适应一个要求穿正装的组织氛围的。 广泛和不断加速的变化也导致了这种压力的增加。研究证明，进入21世纪以后，由于环境的快速变化，人们感受了更多的压力。当我们的机关单位提出“无纸化办公”的要求时，一些年龄大，电脑水平差的领导们感到了极大的压力。 预期性压力源。包括受到潜在的，令人不愉快的事件有可能发生的威胁，压力来自对事件的预感或恐惧。预期性压力源也是普遍存在的，人们害怕失去亲人、失去工作，对与新的上级的关系感到恐惧。如同我们前面提到的，不确定性是压力的主要来源，为此政府最大的责任就是为民众建立起全覆盖的社会保障机制，减少未来的“不确定性”。“买涨不买跌”的心理也是为了减少“预期性压力”的选择。 在与各类管理者的培训课程中，我一般会请两位不同性别、年龄段的学员到黑板上来，以饼状图的方式画出他们目前各自感受到的压力。不同的人压力来源是不同的，75—80后的先生们的压力来源最集中的是“还房贷”，而同期的女生们多为“孩子教育”。一次，一位60后的先生写出的第一个来源是：“母女关系”，他的解释是：“我们家是更年期碰上了青春期，我老婆和女儿互相看不上，还都拉我当同盟军，夹在她们中间，压力很大。”在一所理工科大学为年青老师们的培训中，其中一个小组在分析压力来源的鱼骨头中给出的造成压力的一根大骨是“攀比”，其中的几个中骨是“比人家孩子、房子、老公”。 《财富》（中文版）做的2015年中国高级经理人压力状况调查显示：“经济环境不好，影响企业发展”是目前高级经理人最大的压力来源。经济环境在压力源中的比重在这几年不断攀升，与2014年调查结果相比上升了12.9%，首次超过空气质量成为第一大压力源。同时进入高级经理人压力源前三位的还有“越来越差的空气质量”（37.4%）和“居住环境及出行过度拥挤”（31.6%），与去年的结果一致。与此同时，高级经理人在过去三年的过程里，对工作的满意度连续降低，相比于2013年，职业发展满意度下降0.9%，参与决策满意度下降2.4%，领导支持满意度下降4.2%，奖励满意度下降5.0%。这体现出高级经理人在逐渐成熟的过程里也遇到了发展的瓶颈，很多高级经理人既感到肩负企业发展的重任，又感到自己决策权限有限，因此在工作当中受到了来自业绩压力和“权利游戏”的双重夹击。 （2）有针对性地减压 减压的策略：分析压力来源是有针对性选择减压策略的基础： 减压态度： 当身心都处于压力之中时，我们就退步到了深深植入头脑中的幼稚或无意识的思维习惯中，这些思维习惯与我们对生存的惧怕有关。当我们承受过多的压力时，就会变得喜怒无常或者怯懦。你已经不是你自己了，即使我们也意识到这一点，却无能为力。为此，我们必须训练和掌握一些关于控制压力的态度： 1）说“不” 要学会支配自己的时间，避免由于拒绝别人而产生的压力。当你打算拒绝别人的时候，要坚定地说“不”，这样你就可以很好地按计划完成你自己的任务，也可以避免只为了表示自己的虚荣心而承诺做你没有能力做的事情而感受到压力。然而，拒绝别人是件有压力的事情，这要意味着你要考虑如何处理意愿、责任、特殊关系之间的冲突。你是不是个逆来顺受的人？拒绝别人会不会让你感到很不安？是否可以坦诚地拒绝别人？你成功拒绝别人的几率有多大？ 你拒绝别人的技巧可以很好地反映出你人际交往的技巧以及你关爱自己的能力。有数据表明，那些寿命最长、活得很开心的人是那些不太在意别人对自己看法的人，他们合理地按自己的方式来生活，经常友好地、善意地说“不”。 2）理解焦虑 适度的焦虑是有帮助的，它会给人们带来动力，但如果焦虑过度的话，就会影响到人们的健康，使我们的精神状态失衡。我们必须了解和理解焦虑是什么，知道怎样去把握它和控制它。害怕是焦虑的别名，如果有什么东西吓到我们了，我们就会变得焦虑，这种焦虑是正常的，产生焦虑的原因很容易找到。许多人、许多时候，在没有发生明显存在威胁的事情上也会开始感到焦虑，或者在带来压力的事情发生很久以后他们还处在一种明显的压力和焦虑状态。焦虑从三个方面对人产生影响：通过身体特征，通过精神和情感症状，通过行为的变化。 3）信仰的力量 修养本身会提供一种坚定的力量。有坚定信念的人，比较容易接受挫折，也较容易治疗自己的心灵创伤。 4）活在当下 有一位禅师说：“人生只有三天，昨天，今天与明天，笨的人活在昨天，蠢的人活在明天，聪明的人活在当下。”当我们奢望明天会更美好的同时，却忘了明天正是今天的继续，今天都不好，明天怎么好？举个例子吧。在一个浓雾弥漫的夜晚，你一个人独自走在路上。但是你有一个光亮很强的手电筒，在浓雾中开辟了一个狭窄而明亮的空间，浓雾就是你的生活情境，它包含着过去和未来；手电就是你的意识临在，明亮的空间就是你的当下时刻。几种有效的减压方法： 1）迅速面对问题，并且自己解决。无论任何棘手的问题，唯一的答案都在自己的手上。如果逃避或回避，到头来问题还是会再度回来找你。所以与其躲过一时，不如来个长痛不如短痛。 2）离开现场。有些时候，我们想不开的问题并不是一下子就可以顺利面对面的，即使是知道答案，可是伤口太大了，一时也无法愈合，那第二个方法就是离开现场。人有一种惯性，一旦到了熟悉的环境，就自然会联想到老问题的存在。如果能离开那个熟悉的环境一段时间，我们就会将心理问题缓和许多。 3）找“对的人”倾诉。发生问题的时候，找人倾诉一下，可以骂你一顿，给你指点迷津，或至少做个好的倾听者，让你好好发泄一下。那么气消了，问题也往往解决了一半。但请记住：要找“对的人”，否则会给你带来更多的压力。为此，我们必须要有那么一、两个值得信任、品德高尚的朋友，他们尽可能远离我们的工作环境。 4）培养嗜好。音乐、运动，在长期规律的培养之下，很容易达到移情的作用。学习新东西也是一种好的方法，会给人一种成就感。浸润在嗜好里，就会忘却烦恼。 5）学会放松。很多人都会认为自己有属于自己的放松方式，比如喝酒、睡大觉、做运动。如果这样，其实并没有真正达到放松的效果，因为它们无法使自己静下来，难以使自己集中精力。在远离焦虑的生活中，放松是生活的中心。如果我们花点时间学习如何彻底地放松，当你遇到充满压力的事情，也就不会很焦虑，也不会出现焦虑螺旋上升的状况了。 6）正念。通过这种方法可以减轻精神和情感的压力，提高人们的生活质量。掌握正念，你需要做到有自我意识、身处其中、集中精力。有关各种沉思和放松的课程中都教授这种方法。正念的第一层意思是将精力集中在一件事情上，另一层含义是“体贴”或“关爱”。培养正念的训练通常包括调整呼吸、集中精力、达到身心都可以感知的自我。瑜伽里的呼吸练习就可以达到正念的目的。 7）想象力练习。一些人发现想象自己置身于一个令人愉悦的、放松的情境中可以帮他们深度放松。这种方法是提前在设备上录制下帮助人们放松的步骤，或者配上自己喜欢的舒缓的音乐，然后根据要求一步步进入状态。这种练习方法融合了传统佛教的思维训练和现代的放松练习以及培养想象力的技巧。 (一)领导力就是影响力 （一）领导力就是影响力约翰.麦克斯维尔（johnmaxwell）对领导力的定义是最简洁的：“领导力就是影响力。”下面我们给出一些有代表意义的概念或定义： 沃伦.本尼斯（warrenbennis）的定义是：认识自己，有愿景并能把这种愿景传达出去，在同事间建立信任，通过采取有效的行为实现这种愿景。 罗马教区的定义为：在尊重他人自由的前提下，影响他人向一个群体目标努力的过程。在这个定义中，非常难能可贵地强调了尊重他人自由的前提，所以，暴君、专制统治者是不能归为这个定义的领导力之列的。我们之所以选择这个定义是因为世界上活的最久的组织是教会，影响力最大的人莫过于教皇。 美国前国务卿基辛格（henrykissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。” 通用汽车前副总裁马克.赫根（markhogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。” 以上列出了管理学家、政治家、宗教界和企业家对“领导力”的定义，我们可以体会到其中的相同之处。 说到“领导力”，我们要先从管理职能中的“领导”入手。管理的四大职能均为动词，而不是我们习惯上理解的名词。“领导”一词可以是名词（leader），也可以是动词（leading），前者形成了管理学上的领导理论，后者就是我们现在说的“领导力”。以前我们更多地谈名词，长期以来，说到领导一词，我们更多的是想到处在高、中层职权位置上的人，我们以为只有“领导”或“干部”才需要修炼“领导力”，如果你提出企业中基层员工也需要领导力的时候，会引发反对或不解的。 每个组织都是由人构成的，人是实现组织目标的重要因素。影响他人的行为与引导员工朝着组织目标的方向努力的活动称之为领导职能。它包括管理者激励下属，指导他们工作的活动，选择有效的沟通渠道与方式，解决组织内成员间的冲突等活动。 在本书中，采用约翰.麦克斯维尔的定义：“领导力就是影响力”。说到“权力”一词，我们可能还会羞答答地，可是，说到对“影响力”的向往却是每个人都可以坦诚地来谈论的。无论我们多么地位卑下，我们都希望获得一定的影响力，这表现在，我们说出的话有人倾听，我们给出的方案有人在意，我们“消失”期间有人在乎我们。在微信时代，你把手机和电脑关掉，一个人“躲”起来一周后开机、开电脑，看看有多少人联系你六次以上，这可以是“影响力指数”最简单的测试。 1.影响力的来源 影响力有两大来源：一是职位（权力性）；二是个人（非权力性）。权力性影响力又称为强制性影响力，它主要源于法律、职位、习惯和武力等等。权力性影响力对人的影响带有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的方式发挥其作用。在这种方式作用下，权力性影响力对人的心理和行为的激励是有限的。构成权力性影响力的因素主要有：法律、职位、习惯、暴力。与权力性影响力相反的另一种影响力是非权力性影响力，非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的专长与魅力，来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。构成非权力性影响力的因素主要有：品格因素、才能因素、知识因素、情感因素。 来自职位的权力影响力说的是“你在哪儿？”来自个人非权力的影响力意味着“你怎样？”前者意味着无论你怎样，只要坐在那个位置上，别人就要听从于你。中国历代封建王朝，只要坐在了皇帝的那个宝座之上，无论你是5岁，还是昏君，都拥有了绝对的影响力。来自个人的影响力说的是在组织中你也许没有职位权力，可因为你的专长或魅力（特别是魅力）决定了你的影响力。回想一下，在初中时代，班级里总会有那么个男生，不是“班干部”，但在男生中却有超高的人气，这个人一定具有“能担当、能罩着人、能体谅人、无私、能解决问题”之类的特质。 领导者在中国常被“干部”一词替代，我们也常讨论“管理者与领导者的区别”，最常见的答案是“管理者正确地做事，领导者做正确的事”。我们也可以从自身影响力的来源来区分管理者与领导者。当你的影响力60%—70%来自所占据的职位，那么你就是个管理者；如你的影响力50%以上来自非权力，那么你就是个领导者。前者更多的是谈论“效率、成本、流程”，后者更多地谈论“愿景、使命、价值观、员工满意”。也许可以这样归纳，领导者是管理者，而管理者不一定是领导者，在今天这样的环境下，一个好的管理者该把自己修炼成领导者。有一点需要强调的是，领导者在更大的程度上来自先天的条件，而管理者更多地可以通过商学院流水线训练出来。 在中国有一个“59岁现象”，可以从影响力来源来解释这一现象。曾报道过一个即将退休的贪官，他平时的生活极其节俭，家里来了自己的亲戚，太太给对方吃了两个水果，客人走后，这位贪官训斥老婆：“吃一个就够了，给两个干啥？”太太委屈地说：“你老这么抠门，这可是你家亲戚！”这位贪官被抓后，对自己进行剖析时说：“我对钱没什么概念和欲望，自己的那些工资足以满足生活，只是想到就要退休了，人走茶凉，以后就没人对我点头哈腰了，说话也没有谁在意了，能捞的时候就捞一些，至少退休后心理不平衡时可以数数钱以求安慰。” 以我们的常识和体验，可以得出目前中国“干部们”的影响力绝大部分来自“职位”而非“个人”的结论。 在中国很少有像“领导力”这样被用得太滥、起到的却是反作用的术语。首先，我们对这个词的真实含义，有着深深的误解。通常，领导者被作为“老板”的同义词，指那些占据高位的人——就像人们在这里的用法：“我们公司的问题是领导者担心变革会威胁到他们的权力。”尽管对于那些身处权威地位的人来说，这个评价也许非常准确，但是把那些有职位权威的人定义为“领导者”既显得多余，又传递出一种无力感。糟糕的是，它把领导力跟ceo或者总裁这些职位中体现的正式权威混为一谈。更糟糕的是，它传递了这样的信号：只有在这些职位上的人才是“领导者”。有意思的是，“老板是领导者”的观点也背离了英语动词“领导”（lead）的本来的意义：它来自印欧语系词根leith，意思是“跨越界限”。在这个意义上，领导力是向前迈进的一种行为，而且这种行为方式能够鼓舞（inspire）他人——“鼓舞”是另一个与领导力相联系的词，意思也指“带来生命”。 正是由于这些根深蒂固的习惯，我们倾向于把职务权威混同为领导力。不是说来自高层的或者等级职位上的人卓有成效的领导力不重要。但在我们身处的时代，不管把身子转向何方，我们都面临只靠等级领导力的情况，不管它是多么卓有成效都不足以解决问题。最理想的状态是，把具有领导能力的那些人放在应有的职位上，赋予他们相应的职位权力；从另一个角度，那些处在管理职位上的管理者要修炼自身的非职权影响力。 2.领导从何而来 就如管理是一门经常被误读的学科一样，领导的本质代表着过程，领导者是行动者，而不仅仅是一种职位。在我们这样一个深受官本位影响，实行等级制的文化环境，对“领导者的角色和特征”的认识存在着这样一些误区： 成功的领导者有固定的模式。成功的领导者并没有固定的模式，他们或极为自负，或谦卑有加，或待人热情，或为人冷漠，领导者的性格不同并没有影响他们成为成功的管理者。 领导是指引者。领导的实质其实是冒险——创建一个全新的组织，扭转一次重大策略的失败。领导者具有开拓精神、敢于冒险，带有强烈紧迫感的行动是领导最突出的特征。领导者要做的第一件事就是：成功地发起航向，并不断地为之注入动力。 领导是个职位。在人们的观念中，总是把领导与高职位联系在一起。研究表明，领导是一系列看得见，可以学会的实践。领导是每个人的事情。 领导是行业专家。人们普遍认为，领导在发挥作用前，他必须先成为业内的专家。然而，寻找路径，以激发出员工对自己所承担的目标与任务的兴趣、建立合适的组织结构使其有助于更好地实现组织的目标、对下属充分授权以激活他们的潜能和创造性等这些领导能力适合于一切组织。 关于领导能力的来源有两种不同的认识，一种认为它来自童年时期（天生领导派）；另一种认为后天的社会经验起到更为重要的作用（现实造就派）。总的看法是遗传和童年经历都有一定的作用。激烈争论的问题是什么情况下，它们能起到决定性的作用。确实有一定的理由可以说明遗传能够起到重要的作用。在领导问题研究中经常提到的两种品质——智力和体能似乎都与遗传有关。有研究结果表明：将一对双胞胎一出生就分开，在不同的家庭环境中进行抚养，仍然发现有些与领导相关的个性是可以遗传的。明尼苏达大学对成人双胞胎进行了大量的研究，结果发现在绝大部分情况下，人的11类个性中有一大半与遗传有关。从领导的角度看，有社会号召能力（指支配别人，让别人听凭自己的能力）有61%都与遗传有关。一个人是否具备战略思维，这可能取决于他是否有一种天生的认知能力。有这种能力的人能从长期着眼考虑问题，并能将复杂的信息简化并加以处理。调动别人积极性的能力可能与“个人悟性”有关，这是一种能看透别人意图与动机的能力。除了遗传之外，儿童早期受到教育与影响对形成领导能力也起着重要的作用。家庭环境培植了孩子的智力、兴趣和才能，并向他们提供了处理人际关系技巧的行为榜样。“天生领导派”认为：遗传因子在决定某些领导人的性格方面可以起到作用，对某些素质的获得（精力和智力），也有一定的作用。在大多数情况下，家庭环境完全可能成为当领导的必需品和催化剂，并能鼓励人去发展当领导所需要的某些智慧和人际交往的技巧。 在现实中，我们会发现人口中有高质量的遗传因子和良好的家庭环境有相当大的比例。难以理解的是，为什么一大批潜在的领导人中只有少数脱颖而出？“现实造就派”很好地回答了这个问题。在有关研究人员中绝大部分都赞成领导能力是通过学习获得的观点。他们认为领导能力的发展除了遗传因子和家庭环境外，还有其他各种因素。比如，工作经验、困难磨练、教育、机会、行为榜样和智囊谋士，所有这一切都能造就一个领导人。摩根·麦考尔、迈克尔·隆巴多以及安·莫里森三位领导问题专家研究了191位较为成功的公司领导人，分析了他们取得成功的背后因素，得出的结论是：在他们的领导能力中，有一点是共同的，那就是经验：谋求领导职位的候选人往往拥有众多的天赋条件，但真正管用的是他在工作上的表现。哈佛大学商学院得约翰·科特调查了大公司中的200位领导人，并与其中12位显示出高效领导能力的人进行了深入交谈。他的结论是：这些人在他们的职业生涯早期就有机会进行领导，有机会承担风险，有机会从自己的成功和失败中学到新东西。他还专门列出了这样一些重要的发展机会：在生涯早期就有富有挑战性的工作；有切实可见的领导人作为榜样；有可以拓宽你的知识面和经验的工作任务；有特殊的工作任务；有上级领导对你进行帮助或为你出谋划策；有机会参加自己主要职责范围之外的会议；从事专项开发工作；能参加一些特殊的项目；有机会参与正规的训练。以上因素都能帮你拓宽视角，而这正是当一名有效的领导所不可或缺的，这些因素还能帮助你提高按上级战略意图来开展自己部门工作的技巧和调动下属积极性的技巧。 “现实造就派”认为，某些工作经验造就了领导人的主要发展因素。例如，困难可以教你了解个人的力量和局限，而成功可以给你增加信心，了解自己的才能。一些有挑战性的跨部门的工作可以教你获得自信和坚持不懈，让你了解处理关系及业务的有关知识。经验的多样性必然会扩大你对业务和人际关系方面的眼界。各种上司又可以教你不同的管理及人生价值。此外，运气和机会也会起作用，一次职位的空缺或突然出现意料之外的情况，那等于给你一次显示自己领导才能的机会，并可因此给将来创造更多的领导机会。 德鲁克认为：管理者所做的事情，可以系统地分析。管理者必须做的事情，是可以学习的（尽管不见得总有人教）。但管理者有一种素质无法学习，有一种资质无法获得，只能靠生来就具备。这种素质、这种资质，不是天才，而是品格。 上海保集学院院长李亚中在其《选择还是培养？一个领导力模型帮你全搞定》把领导者的特质分为五大类（分别用人的五个手指头表示）。 ●大拇指：与人为善。与人为善（信任）是做人的基础，没有这项品质，其他一切免谈。 ●十指：追求卓越。追求卓越是做事的标准和要求。它能指引我们以高标准要求自己，做事全力以赴、精益求精，而不是敷衍了事、得过且过。 ●中指：自信果敢。自信果敢又叫人际勇气，处于五指居中之位，左右逢源，如果强大就能形成合力和张力，剑锋所指，所向披靡。但如果它过分强大，其破坏力也随之加剧。 ●无名指：战略思维。战略思维是目标与成果的完美结合。简而言之，目标与手段要一致，既要懂得目标取舍，更要懂得区分长短期目标及其相适应的措施。 ●小拇指：知人之智。知人之智（识人用人）如果强大，就能耳聪目明，四两拨千斤。小指排在最后，表示团队在前，个人在后，容人所短，用人所长。 五大品质中有两个是很难后天改变的，即“与人为善”和“追求卓越”，几乎是儿童时期“修炼而成”，很难学习和改变。就“以人为善”为而言，信奉x理论的人认为“人之初，性本恶”，很难相信别人，也很难得到别人相信；反之，信奉y理论的人认为“人之初，性本善”，很小时候就懂得同理心，比较容易相信别人，也容易得到别人的信任。追求卓越也是儿童时代养成的，后天较难改变。一个人的天性是懒散，还是勤奋；对待工作是高标准、严要求，还是马马虎虎完成就好，在成年之后几乎无法再做出明显改变。所以，如何判断一个人是否能够“追求卓越”，主要看考量两个方面的强弱，即：意志力与自我挑战。 对“人际勇气”的自信果敢的培养先天与后天同等重要。“战略思维”和“知人之智”属于更多地靠后天学习。在人才管理上，后天部分可以积极发展，先天部分主要靠“甄选”，而非培养。所以，从这个意义来说：人才的选择比培养更重要。 (二)领导力:自我管理的能力，而非控制他人的能力和艺术 （二）领导力：自我管理的能力，而非控制他人的能力和艺术德鲁克在《二十一世纪的管理挑战》一书中写道：“有伟大成就的人，向来善于自我管理。然而，这些人毕竟是凤毛麟角。”在当今社会，优秀的管理者都是自我管理的高手。 1.自我管理 自我管理范畴大致包括：对所在组织“引导方式”的认同程度，对文化价值体系的理解和兴趣程度，自律感、羞耻感、自我约束力以及自我激励能力，工作中的主动性和能动性，对所承担的工作和达到组织所设定的目标的自信心，克服困难和战胜挫折的勇气，对同事的尊敬和在工作中的协作精神等等。自我管理也正是从如何更好地掌握完成工作（管理者作为一种职业的工作角色和职责主要包括决策、解决问题、与人沟通、处理冲突等）和调整心理（了解自我、情绪与压力管理等）的两个角度来提升我们的成熟度。 更为重要的是我们应该如何通过工作发展自我，这一目的促使我们思考“为什么生活？”（人生哲学）、“该怎么做？”（人生理想）、“如何落实？”（人生策略）。只有依靠组织成员的共同努力，才能使成员之间和谐共处，使内部的文化与组织策略互相配合，产生应有的动力，不断提高个人与组织的表现。在一个强调自我管理的组织中，这样的组织更侧重于动员，而不是“组织”，侧重于创造一个更加完美的环境，让员工发展成为优秀的、快乐的“人”。只有个人发挥最大的潜能，组织才能获得持久的颠峰表现。在这样的组织中，管理者、领导者与一般员工之间是相互信任和值得信任的，所有的人不断提升自己的工作意愿和技能，以超然的态度和心态投入到工作和生活之中，员工的生命质量得以提高，成为一个成功和快乐的人！ 自我管理包括两个层面：认识层面和技能层面，如图111所示： 德国企业管理学院、德国领导力学院前院长丹尼尔·皮诺提出了“系统领导力”，他将以往单纯的管理推向管理和领导并重，视领导为一个系统来整体提升管理层的领导力，再通过很好的教练技术去引导下属员工，以达成企业和个人的双赢目标。丹尼尔·皮诺在对企业的跟踪中提出了强大领导力的六个特点：第一，有指引企业前进方向的能力；第二，关键时刻能快速决策，具有决断力；第三，自信，他是火，具有点燃别人的能力；第四，具有强大的沟通能力；第五，具有与人打交道的兴趣；第六，具有资源管理能力。在这六个特点中，皮特尤其强调了一个领导者的决断力。他在研究中发现：即使一个好的领导人，大约也只有50%的决断是正确的，如果能达到70%那就相当优秀了。因此，领导者的内心是否自信，是否敢于决断，十分重要。而在这种决断的背后，更需要的是领导人有足 图11-1自我管理的两个层面 够的勇气承担错误。因此，自我管理、自我反省、自我承担责任，是一个领导者最大的魅力。 2.自我管理的原则 进行有效的自我管理的原则包括以下几条： （1）自律最重要 自我管理就要自律。美国可口可乐公司前董事长兼执行长罗伯特·古兹维塔掌管可口可乐16年，将可口可乐原来的规模扩大了三倍。他年轻的时候可以一连5个小时把自己锁在房间里读书，不理会外面的喧闹，也不会踏出房间的门。如果一个人无法自律，他就无法在工作中做好自我管理工作，也就无法做好工作。“以德治国”的儒家文化核心就是建立在“官员们比一般人有更高的自律能力，比一般人具备更高的道德水平”的基础之上的。 （2）为自己设定目标 目标是自我管理的动力。在工作中，要为自己设定目标。一位高级行政职员说：“行政工作很繁琐，但是对我来说却游刃有余，我的秘诀就是给自己设定目标。每天，我都会把一天要做的工作列出来，然后把它们视为自己的目标，接下来的工作就是一个一个实现这些目标。”其实，大多数人不是没有目标，而是目标过于遥远而无法适应。基于这种情况，在设定目标的时候，就需要考虑到分割目标，把目标分割成许多小目标，专心地一次完成一个小目标，最终完成大目标。 （3）把精力用在自己最擅长的事物上 把精力用在自己擅长的事物上能有效地促进自我管理。一个人的精力必须用在自己擅长的事物上，对于无能为力的领域，就不必耗费心力。毕竟，从毫无能力到马马虎虎所需耗费的精力，远比从一流表现到卓越境界所需的功夫更多。一个人到了三四十岁后，“补短板”也许就不是件合适和科学的事情了，个人用自己之长即可，在组织中，可以通过团队建设中的互补性提高管理团队的整体水平。可见，工作中要不断地问自己：“什么事情是必须做的？”这样有利于认真思考该把精力放在什么事物上。 （4）寻找适合自己的工作方法 每个人的个性特质，行为方式是不同，我们必须尊重这些差别。把同一件事处理好可以使用很多种方法，而且，每个人的处事方式不尽相同。有效的自我管理有赖于找到合适的方法，可以花一段时间观察自己的工作方式，来评估一下哪种方式是最好的，然后形成自己独特的工作风格。当同事创造了一套更加快捷高效的方法时，不能照搬照抄，而应该合理地吸收，使之融入自己的方法。 （5）管理好自己的时间资源 管理者的岗位越高，可供自己支配的时间就越少，为此，管理时间这一稀缺资源的能力显得尤为重要。时间管理能够提高自我管理的能力。首先，要知道自己的时间都用到哪里去了。专家建议，可先尝试每15分钟记录时间流水账，事后再将每件事的预计时间与实际消耗时间作比较，以检验时间利用率。同时，要保留一段不受打扰的时间。美国前总统尼克松在其著作中曾经提及他从法国前总统戴高乐那里学到的“封锁时间”的重要性。尼克松写道：“有时间独自思考是何等重要，由于他的坚持，他的手下每天要让他空出几小时进行不受干扰的思考。” （6）向疲劳、压力说“不” 在感受到疲劳、压力的情况下，要学会说“不”，要学会减压。智威汤逊执行创意总监狄连昌在这方面做得尤其出色。他总是通过固定的阅读、听演讲及宗教信仰来面对压力。他说：“将每个瓶颈视为健康的，只是你必须调整心情，寻找心情的出口。”确实如此，一个人不可能一直处于精力旺盛的状态，当感觉自己身体、心情无法负重时，要及时让身心得到休息，通过适当的调节来补充自己的能量，重新焕发生机。 正如alfredlordtennyson说的“自我尊重、自我了解、自我控制，单这三个方面就能产生至高无上的权力。”管理好自己，我们就可以获得专长和魅力，从而得到应有的影响力。 3.服务型领导 今天，几乎所有的组织都认识到了顾客是最宝贵的资源，并都把为顾客服务，提高顾客的满意度作为自己追求的最高目标。10年前，我去一家大型国有机械制造公司，一条醒目的标语是“提高顾客满意度是我们永恒的追求”。就连我们这种传统的国有机械企业都有了这样的意识，我为此感到高兴与欣慰。在对该企业的中层管理者进行了“营销理念和客户满意度”的培训后，企业党委书记的总结是“虽然我们写了‘提高顾客满意度是我们永恒的追求’，但以前我们并不知道顾客满意真正的含义，我们也就是把它当成是一句口号，听了今天的培训，才知道我们差得太远了，更不幸的是我们自己还不觉得！” 谈到组织的组织结构，我们的脑海里马上会浮现出高层管理者、中层管理者、基层管理者和操作者构成的正三角形。现在我们提出这样一个倒三角形： 贾恩·卡尔松曾经成功地扭转了瑞典国内航空公司的局面，在其《把金字塔倒转过来》一书中对倒转金字塔的概念和领导的服务性提出了新的认识，他还通过他自己的行为，在其书中对此加以描述。有一次，他被安排乘坐其自己公司的一趟班机，突然被通知现在是他登机的时刻了。他惊讶地大声说道：“真的吗？所有的事情都就绪了吗？我怎么没有听到任何通知。” 一名员工回答：“不，我们是让您先登机，以便您能选择您想要的座位，然后我们再让其他的乘客登机。”卡尔松拒绝了这种“给予等级制度特权的传统做法，我反而让每一位乘客先登机，然后我坐上最后剩下的座位。对我而言，取得高于顾客的待遇是完全不能予以考虑的”。 在欧洲管理学实务流行“倒金字塔”时，美国领导理论正流行“仆人式领导”（servantleader），中国香港和台湾地区都把servantleader翻译为仆人式领导，我们的译文是服务型领导。仆人式领导最早是由美国管理顾问罗伯特·k.格林里夫（robertk.greenleaf）在1970年首次提出的。“谁愿为首，就必做众人的仆人”，格林利夫据此引申出：仆人领导学正在引领一场管理领域的革命！在《仆人式领导》一书中格林里夫精辟地归纳了“仆人式领导”的特征，主要包括倾听、接纳和同理心、省察、说服、医治、管家意识、预见等特征。 格林利夫认为仆人式领导首先是仆人，他怀有服务为先的美好情操。他用威信与热望来鼓舞人们，确立领导地位。他与那些为领导而领导者截然不同，他所渴求的恰恰是缓和那种不同寻常的领导力、削弱对资源的占有。对于那些以领导为先的领导者来说，在领导地位、威信以及影响力确立之后，或许才能够谈到服务。领导为先和服务为先是领导哲学的两个极端。处于它们之间的，则是混杂着的其他各式人类特性。 这两者的区别凸显出仆人领导关心的是服务，是他人的需求是否得到了满足。测试领导者是否是仆人领导的最好做法，对其本人来说或许也是最难的做法就是，去考察其服务对象——看看他们是否强壮、聪慧、自由、自主，也想成为助人为乐的公仆？再看看最为弱势的群体在此领导之下是怎样的境况——他们是否也同样获益，或者，至少不再被边缘化，不再被抛弃？ “为您服务”（servicemaster）公司的董事长、德鲁克基金会的董事比尔·波拉德是这一理论的最早实践者。在他接手“为您服务”公司25年来，这个公司的总资产已达到公司刚成立时的30倍，客户总额已经达到了1200万，服务遍及了全球45个国家，销售额达到60亿美元，股东回报率超过了20%。在2002年《财富》500强中排名308位，被《金融时报》评为世界上最受尊敬的公司之一。 “为人民服务，是人民的公仆”这句话对我们来说也是非常的熟悉的。西方仆人式领导的理念来自圣经故事。在耶稣那个时代，耶路撒冷的人们回到家中，总是由仆人或家中地位最低的人为他们洗脚，洗去脚上的尘土。一天，耶稣端着一盆洗脚水，走到他的门徒跟前说；让我来为你洗脚吧。他的门徒急忙说：哪能让您给我洗脚，这样的事应该是有我们为您做的！耶稣蹲下来，微笑着把门徒的脚放入盆中，认真地洗了起来。门徒在耶稣的脸上看到的是平和与慈祥，耶稣为门徒的整个洗脚的过程就像是一位敬业、专业的、心甘情愿的仆人，最后他对门徒说：我今天这样为你洗脚，是希望你今后也能这样为你的门徒去做。主耶稣洗完了门徒们的脚，就穿上外衣，当再次坐到桌前，他进一步谈到洗脚的意义。“你们真的想做我的门徒吗？”他说，“那么，你们就要以我为榜样。你们称呼我为夫子，称呼我为主，你们说的不错，因为我本来就是。但我是你们的主，你们的夫子，尚且甘愿做最小的事，尚且洗你们的脚，所以你们也当彼此洗脚。” 海尔集团的张瑞敏这些年一直尝试把公司从“正金字塔”结构转为“倒金字塔”，接触客户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源的提供者。张瑞敏说：在互联网时代，企业要变成：员工听客户的，领导听员工的。海尔正在发生一场“中间层”革命，7万多人一下子变成了近2000个自主经营体，组织扁平化了，原来很多层级不存在了，领导原来是对员工作指示，现在倒过来要对员工满足顾客需求提供支持。这个探索是有效的，但也是非常艰难和充满挑战的。 领导就是服务的哲学逻辑是：在今天的组织中，顾客是我们最重要的资源，我们一切的根本在于了解顾客的需要，满足顾客的需求和提高顾客对我们的产品和服务的满意度。为此，我们与顾客的关系不再是一次性的，而是追求与其建立起终身的合作伙伴关系，顾客也是组织的一员并且是组织中所有资源服务的对象。不断提高顾客满意度是组织生存与发展的根本保证，而只有满意的员工才会有满意的顾客也早已达成了共识。在这样的组织中，领导者必须找出并且满足员工的基本需要，为他们扫除工作中的障碍，让员工得以全身心地服务于顾客。也就是说，领导始于服务。 在中国的政治经济活动的文化环境中到处都是“领导就是服务”这样的宣称，然而，在我们骨子里，是很难接受并且进行有效的实践的。写一句、说一句口号很容易，而“领导的服务”是真正地做出来的。领导之所以值得被员工信任和追随，是因为他们具有诚信、体贴、善于倾听、有责任感、尊重他人、不断鼓励、乐观、说到做到、以身作则等品质。上述这些人格特征里没有半点是与生俱来的，这些都是人性中正面的行为。“说到做到，以身作则”是理解和实践“领导就是服务”最核心与精髓的八个字。学习型组织的创始人彼得·圣吉谈到学习的真义时说：“学习就是提升创新的能力，这也需要愿景。更重要的是，当我们尝试做一些真正想做的事，我们才会开始学习。我们迫切需要创新，去做一切从未做过的事情，这就是学习，学习永远来自‘真正去做’。”在如今这样的全球化、信息化的社会和以顾客为导向的全新的环境里，领导们碰到了前所未有的来自观念与行为上的挑战，其所作所为必须符合自己在组织中的倡导，并把这些行为变成自己的习惯与肢体语言。领导首先必须体现集体的看法，并且维护公司向其成员及公众舆论传达的价值观。他还必须保证在公司内部能促成协同效应，并把它视为充分利用所有合作者的技能以及把他们团结在共同具有的长期计划周围的唯一手段。最后，他必须保持各类不同人员间的交流协调并给予团队学习以强有力的推动。所有这一切是以领导人具有的必要的个人形象为前提条件的：宽厚的人道主义、多种学科的知识，以及听取他人意见，给予他们时间。领导的管理艺术就是要避免被纠缠于公司的日常工作，应把这些工作尽量委托下属去做，以便将全部的精力集中于重大的目标，并保持组织朝正确的方向发展。 2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！华为是要通过打造“少将连长”，让具有少将能力的人去作连长，按项目的价值与难度，产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队，支持少将连长存在的基础，是必须有盈利。可见，这不是简单的组成个团队，上前线后随意呼叫炮火。“听得见炮火的人”是与客户紧密接触的团队，可以是销售人员、售前技术人员、售后技术人员等；第一个“炮火”是市场竞争中客户的需求、对方的情报和资源、市场环境等；第二个“炮火”则是公司赋予的各类资源，包括团队人员、支撑人员、成本、物流、设备等，所以这句话应该是“让听得见炮火的人有权呼叫炮火，在资源有限的情况下，优先、科学、快速地发射炮火，以获得最大收益”。 (三)中西文化比较下的商业领导力建设 （三）中西文化比较下的商业领导力建设在中国迫切的“创新驱动，转型发展”的过程中，对企业领导力标准的要求越来越高，大量的著作和培训课程如雨后春笋。出现这样状况的原因可能有两个：一是随着向市场经济转型的步伐加大，中国企业经理人和领导人缺乏在新经济模式下的运作经验，如今他们除了完成上级下达的任务（生产指标、就业和维稳等指标）外，有了更大的运作空间；二是面对新一代的员工，管理者和领导者必须改变过去只对上级负责的情况，转而也要向下（员工）聚焦。 我们之所以在领导力一词前加了个“商业”来谈商业领导力，是因为悠久的中国历史深受儒家文化影响，对领导力的实践与研究多集中于行政管理领域。 儒家文化的两个核心精髓是重农抑商与学而优则仕，这要求政府必须要有强大的影响力，为此，我们创造出了世界上最早的、有效的行政官僚机制，其中的官员选拔与培养体系也为西方国家所学习。但是，由于商业活动在传统文化中是受到制约的，商人的地位是极其低下的。因此，当我们把行政文化下的“领导艺术与领导方法”放在商业组织中就碰到了这样那样的问题（也就是用管理政府的思维和方法来管理企业），这迫使我们去分析“到底什么是商业领导力？” 在传统上，中国管理者认为，影响力更多地来自职位，就如同家长对自己的孩子天生具有影响力与控制力。这种看法在各类政府部门、国有企业和民营企业的领导人那里是根深蒂固的。面对90后进入职场以及新的外部环境，尤其是互联网企业的新的管理模式的冲击，如今越来越多的企业领导开始反思和学习领导力。 无论是在商学院，还是在企业的培训课堂，最初传授的大多为来自西方的理论和实践，很快这些东西受到了来自企业界人士的抵制，领导科学的教授们被讽刺为不了解中国国情。描述一下其中的一个课堂现场，面对来自某委“中青班”（意味着可以更多地得到进一步提升官职的机会）的年轻“干部”们，教授说：新一代的管理者应培养自己独立思考的能力，带着理性去决策。学员们大声喊道：“你思想有多深，领导就一脚把你踢的有多远。老师别叫我们有思想！”事实上，在西方行之有效的管理理论和实践，特别是领导力这样管理中的软科学类，可能在中国永远都不会有效。因为企业中的员工与领导者之间的相互期待、中国人的生活方式等都与西方人存在很大的差异，一些被西方人珍视的某些价值观，在中国人眼里是不屑一顾的。 西方领导力的哲学和文化根基是建立在他们崇尚的价值观之上的，其中包括这样一些关键词：自由、平等、独立、个人主义、承担风险、信任他人和诚实等。比如西方人面对风险挂在嘴边的话有：没有尝试，怎能知道结果？“再试一遍”，一贯循规蹈矩的人会被他人认为是乏味无聊、因循守旧的，基本不会受到著名公司的青睐。在中国的组织中犯错误的员工会受到处罚。我们常说的是“不在同一条河里犯同样的错误”“枪打出头鸟”“韬光养晦”，你越是能隐藏自己的才能和意图，你就越安全。一位接受美国商学院教育的中国ceo要授权于他的员工，他定期与他的经理及经理的下属开会，鼓励他们独自解决公司遇到的问题。员工给他的反馈是，这位领导太“无能”：他自己不知道该怎样解决问题，而是把问题推给了下属，下属还等着他拿主意呢。 1.中国商业领导力的哲学与文化根基 人是文化的产物，单纯地学习与照搬西方的领导力最佳实践是不可能的，需要将这些与中国人行事方式的文化内涵结合起来。当我们意识到西方著作中的理论远离中国现实环境时，在跨国公司在中国的管理实践中摸索到西方的实践必须与中国智慧结合起来的体验后，中国的商学院和企业管理者们就开始回头在自己的历史中寻找方向与方法。典型的是“国学热”，前几年几家国内顶级的大学都开设了诸如“国学大师班”等培训。如果把领导力理解成“驭人术”的话，那么我们的老祖宗的确是给出了丰富的理论和实践。与当今中国社会的价值观的来源较为相同的是，中国企业领导力的哲学和文化根基来自以下几个脉络： 传统文化。包括儒家思想、道家思想、佛教教义和孙子兵法等哲学以及包括集体主义、关系、面子等一些习俗。其中儒家文化强调的仁义礼下的道德、对等级制的崇尚，强调君子的道德自律，所以我们的体制会把一位君子选择在组织的领导岗位；儒家的另一个价值诉求就是“爱国”。道家强调的是整体的和谐，追求低调与淡迫名利。佛家追求的是醒悟，说话不直接了当，靠自己的体会。孙子兵法强调的是通过策略和耐心出奇制胜。 曾经一度“从红楼梦中学管理”、“水煮三国”等非常的流行。一些近代红顶商人如盛宣怀等也是我们学习的对象。 毛泽东思想。改革开放后的第一代企业领导人是在毛泽东时代成长起来的，他们在商业活动中，没有什么可以学习的，但毛泽东思想是他们熟悉的。向毛主席学管理方面的著作和文章一度很流行。在成功的企业家中，任正非和史玉柱在谈到自己的成功时，都会提到毛泽东思想对他们的影响。在企业发展之初，为了振奋精神，为了形成公司内在的势能与战斗力，华为的运动精神独放光彩。毛泽东式的战略，结合任正非在部队中的历练与经验，造就了战略制胜的通路选择，造就了军事化管理的作风，造就了华为人不屈不挠、屡败屡战、结果导向、不断求变、与时共进的经营风格。毛泽东的农村包围城市，批评与自我批评，集中优势兵力，戒骄戒躁、否定之否定等经典思想，被任正非运用得出神入化，炉火纯青。史玉柱也是毛泽东的一个崇拜者与学习者。他自己总结成功经验时，就把毛泽东的集中优势兵力被置于非常重要的位置。对于市场来说，集中优势资源于重要的样板市场或具有战略意义的市场，显然对于竞争的获胜与势能的形成具有极强的、高屋建瓴式的意义。军队。军队是最为古老的组织形式，其本身就发展出了成熟的系统管理实践，中国企业传统上具有的专制主义的基因决定了领导人们天然地崇尚军队的管理。军队管理中的战略思维与策略、绝对的集体主义、遵守纪律、能吃苦、有耐力等特质也的确是企业在竞争中的取胜要素。一些成功的企业家如王石、任正非青年时代就有在军队的经历，这些为他们后来的领导风格和方法的形成打下了基础。 西方文化和管理实践。随着中国加入wto和一些新兴的互联网企业在中国快速成长，有两股力量推动着西方文化和管理实践对中国企业领导人的影响：一是像任正非、柳传志这样的年长者在自身企业国际化经营的过程中意识和感悟的到；另一个是像马云、马化腾、张朝阳等新一代互联网企业领袖或是本身就有西方学习的背景，或是学英文出身，对西方的技术和文化有一定的了解、理解和认同。第二代本土企业管理标杆之一德胜洋楼的创始人聂圣哲也是在国内做了大学教员后去美国学习生活七八年后回来的，德胜的员工手册中的一部分用英文出版，发行到欧美，被称为中国式企业管理的成功输出。 鉴于以上中国企业领导力的来源，我们可以归纳出中国企业领导力的独特特质： （1）悟性。从一定意义上说，中国哲学是一门悟道德的学问。悟性指的是“深邃的洞察力”。科瑞国际人力资源有限公司总裁高勇很好地描述了这种“悟性”：“中国领导者的一个重要的特质是‘悟性’。他是一个极具地方色彩的概念，因此很难把它翻译成英文。他指的是一种极其深邃的理解力，只可意会，不可言传。接受中国教育并且受到中国传统文化的熏陶，才会产生。西方人运用线性方式进行思考，而‘悟性’不是线性思考，它是通盘考虑，是典型的中国企业领导者的思考问题的方式”。 （2）中庸。即避免走极端的儒家思想，拥有这种能力的领导者会站在一个事物的中心，不偏不倚，既不赞赏，也不反对。当要求评论麦格雷戈的xy理论时，面对这两个极端的理论，西方的领导者大多坚定地选择“y”理论，而我们的领导者基本是选择处于两者之间的状态。中庸与道家思想中的平衡和和谐有关，也与我们的经验有关，与极端相比，“中庸”可以使我们自己更加安全。 （3）爱国。这与传统的家国思想一致，即家就是国，国就是家。计划经济时代的“爱厂如家”激发出了员工巨大的热情，当然这个硬币的另一面就是要求企业对待员工也应该像父母对待孩子一样。20世纪90年代初，长虹就是打着“扛起民族工业的大旗”一度把日本的电视机赶出中国市场的。三一重工确定了选任干部的“四有标准”，第一个就是要求干部必须要有远大的理念和信仰，要为三一的事业奋斗献身，要为中华民族的伟大复兴而奋斗。在中国企业领导人那里会强调本公司的发展对国家的贡献，一旦公司的产品在国际市场上出现了负面消息，不仅公司自己受批评，还会被说成是玷污了中国在世界舞台上的形象。 （4）人情味。这是中国商业领导力特质中非常吊诡的一点，一般而言，中国文化强调领导者与下属之间的高权力——距离，那么就不该奢望领导者的人情味。人情味的特质与家国思想有关。另外在高权力——距离的文化中，领导者一旦体现出“人情味”，常常被视为非同寻常，会给下属带来极大的满足感和亲近感。领导者可以通过为员工的配偶找工作，帮助照顾生病的老人等行动来激励员工。如今，仍然有许多企业的理念是企业就是家。 2008年10月曾长期担任《世界经理人》杂志总编辑，《领导力沉思录》的作者刘澜和“营销学之父”菲利普·科特勒谈到中国的毒牛奶事件，有过如下的对话。 科特勒：“在日本，如果一家公司的总裁遇到丢脸的事情，有时会剖腹自杀。羞耻是他们文化的一部分。羞耻在中国是个大问题吗？” 刘澜：“不，我们有不同的文化。” 科特勒：“如果羞耻感不起作用，那么罪疚感呢？” 刘澜：“说不准。罪疚感更多是在西方文化中。” 科特勒：“那么面子呢？面子问题在你们的文化中也不明显吗？” 刘澜：“面子是我们的文化。不过面子问题主要发生在认识的人之间，比如朋友之间和社区之中。” 在这段对话中，科特勒试图通过分析中国文化跟日本的“耻感文化”以及西方的“罪感文化”的不同，来理解毒牛奶事件为什么会发生，企业家该怎样对待。 中国是什么文化？学者李泽厚曾经概括为“乐感文化”。“乐感文化”是李泽厚先生于1985年春在一次题为《中国的智慧》的讲演中提出的，收录在《中国古代思想史论》中，后来在《华夏美学》中又有所发挥。由于氏族宗法血亲传统遗风的强固力量及长期延续，以及农业家庭小生产为基础的社会生活和社会结构的牢固保持，决定了中国文化具有一种“实践理性”或“实用理性”的倾向或特征。它曾被孔子概括在仁学的模式中，后来慢慢由思想理论积淀并转化为心理结构，内容积淀为形式，成为汉民族的一种无意识的集体原型现象。领导力涉及的是人与人之间的关系，是一种感召与追随的关系，为此就一定会涉及当事者的文化、心理背景，那么是不是说在西方有用的理论和实践对中国基本无用呢？我们不这样认为。 在图中，左边的那个环代表中国领导力，右边的代表西方的领导力。我们要说的是两个环一定有重合之处，而且趋势是重合的部分将会不断扩大。在中国那一环中，也许有一些关键的事物不在重合处，但却是精彩、独到的原则，而且是中国式的。中国新一代的企业领导者的使命是学习西方的先进之道，努力结合和挖掘中国文化中一切有利的元素，把西方的实践与中国智慧有效地结合起来，构建和践行中国商业领导力。 实证研究表明，在全球60种文化中，最受欢迎的领导风格是：可靠、灵活、动机的激发、聪明、决断、可信赖、团队精神等等，不管是东方世界还是西方世界，大家都推崇认可，有共识。最不受欢迎的领导风格为：不合作、喜怒无常、自私自利、粗鲁、独裁、自我为中心等，这些都是东西方领导者要注意克服和避免的领导方式。 2.为什么大谈“领导力”——我们都是人，而人最需要的是：尊严与信任 你去过公园吧，在公园里一边是：“不准随地丢垃圾”“不准进入草坪”“不准随意停车”，一边又是到处是卖零食和午餐，而人们又很难找到垃圾箱。一个告诉你不该做什么，另一个则要你做什么，怂恿你参加以便为他们提供更多的利润。请读以下这首诗：这些男男女女 就是世界的工人？ 还是托儿所里的一群大孩子 男孩子发出嘘声打闹， 女孩子拖着鼻涕傻笑。工厂的大门口站着的是谁？ 是不是要你出示证件的警卫？ 有没有看不见的眼睛 在把你看穿，有把你改造？ 是某种气味或乙醚给你洗了脑筋 说声变，“使你八小时里判若两人。” 是什么一瞬间把成人变为孩子？刚才他还是父亲，丈夫，财产的所有人 选民，情人，成人。 说起话来起码还有人听。 推销员向他讨好。 保险公司人员要他为家庭着想， 有时教堂都请求他给予帮助……但那是以前的事， 那时候他还没有移步经过门卫，登上台阶， 还没有挂起上衣，走上工作岗位。以上是曾经在美国大公司工人组织秘密散发的一首诗。大多数企业组织都靠一套规章制度来管理，这些规章认定，一般员工是无用无能的，只会把事情弄糟。也就是说我们的管理制度是建立在对员工的不信任的基础之上的，而正确对待人的关键只有一个，那就是信任！一位《财富》100强的领导曾经说过：“我心里也明白，当员工来上班时，他们没有在想：‘我今天怎么来捣乱？我怎么来为难老板？’没有人是怀着这样的目的来上班的，但我们这些领导的所作所为却总是让人以为我们是这样看待员工的。我们害怕给他们任何钻空子的机会。”在今天，我们之所以大谈领导力，是因为中国的80后们进入职场后呈现出了与以往的人不同的特质。我们先来看几个相关案例。案例1：从10年前的“史上最牛女秘书”说起 2006年4月，全国所有知名外企都在疯狂转发一封来自美资的知名网络信息存储商北京总部的电子邮件：该公司大中华区总裁和他的高级女秘书瑞贝卡（年轻的中国人）因工作琐事发生激烈争吵，导致后者被迫离职。 下班锁门引总裁不满 4月7日晚，总裁回办公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。总裁试图联系后者未果。数小时后，总裁还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”：“我曾告诉过你，想事情、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？” 女秘书回邮件咄咄逼人 面对大中华区总裁的责备，一个小秘书应该怎样应对呢？瑞贝卡的做法大大超出了中国传统的做法。两天后，她在邮件中回复说： 第一，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，公司这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。 第二，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。 第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。 第四，从到公司的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。 第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。 第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。 本来，这封咄咄逼人的回信已经够令人吃惊了，但是瑞贝卡选择了更加过火的做法。她回信的对象选择了该公司的北京、上海、成都、广东分公司的全体员工。很快。女秘书从公司辞职，不久总裁也以其他理由离开了公司。 网友反应 在事件发生当月底的网易对网友的调查中，面对“显然总裁将自己的愤怒延伸到了秘书身上，尊重他人是起码的规则。总裁不够礼貌，秘书的说法是合理的。尽管她失去了工作，她值得尊重”。这个陈述，595人支持，没有人反对。对于中国人来说，“公家的事最小也是大事，自家的事最大也是小事”，为什么今天的中国年轻一代的员工会对领导的要求有如此的反应？在传统的概念中，中国员工往往在领导面前低声下气、无比听话的，何以冒出了个敢如此忤逆的小秘书。案例2：浙江的老板和管理层春节后在公司门口 列队给放假后如期归来的员工们鞠躬 “我们绝非作秀！”欧路莎股份有限公司总经理王俊华在接受中新网记者采访时这样说道。据他介绍，这项“鞠躬”活动最早是在2007年发起的，至今已持续近6年。一位公司高管透露，自从举办“鞠躬”活动以来，高管与员工的距离无形中被拉近了，“就连日常的小矛盾小纠纷都少了许多”。“要感恩不要抱怨，这是我们企业文化的核心。”王俊华表示，企业的“先义后利”主要体现在怎样关爱员工、成就员工、培养员工上。因此，发起这项活动的初衷正是为了融洽公司管理层和基层员工上下级之间的关系，少一些隔阂、多一份亲切，让各个岗位的员工都能感受到应得的尊重和关爱。他还称，应把企业当作一个价值增长的平台，而非仅是一个盈利和产出的工具。案例3：富士康员工的“13跳” 富士康的13跳，其太原工厂2000多名年轻员工的群殴等事件这一切不是说务工人员的工资有多么的低，更不表明郭台铭们多么地“剥削工人”，其问题的实质是传统半军事化的员工管理模式对新生代的员工是多么的不合适。在富士康厂区的现在基本上是85后、90后，对于他们来说，富士康是一份工作，但也许也是他们第一次真正意义上去认识社会、去接触社会，他们与父辈相比有更高的追求，希望能够平等地享受城市生活，最终在城市生根。这些年轻的员工希望厂区的管理能够不那么简单、粗暴，多一些“人文关怀”，但具体怎么做，他们自己也说不清楚的。深圳市总工会曾经如此批评过富士康在管理方面存在的漏洞和不足：新生代农民工对企业现有的管理模式、制度、方式方法具有要求变革的强烈冲动，企业本就应该加以调整和改变，不断适应这种变化，才能避免不必要的伤害。站在市总工会的立场，这样说说是容易的，可是，虽然郭台铭为自己的公司设计了种种完美的制度，甚至教会管理层怎样提升员工的满意度、怎样与员工交流等众多细节，但还是因为年龄、阅历、生活方式的巨大差异而形成了不可逾越的鸿沟。在富士康的厂区，虽然人数与一个城市类似，但城市里最基本的元素是家庭，而这里是单个的个人，城市里人口年龄多层次，而这里是集中于一个年龄段（而且是20—30岁），富士康只是个企业，自身无法，也不应该承担一个城市的职能。案例4：一个90后的辞职，令我们反思曾经的深信不疑 2016年5月底，网络上作者为老恳的一篇文章非常的火热。 刚来公司半年的出生于1992年的小雯递给我一封辞职信。 “发生什么事情了？” “没什么，只是我觉得这里不是我想要的工作环境。” “能说具体一些吗？” “比如考勤打卡，太不人性化了，我总把工作带回家做，也没和公司要求过加班费，但早上迟到个5分钟，就要扣钱，不合理。” “唔，就因为这个事吗？” “我的头儿，璐璐，在很多地方的想法和见解太保守了，我们做的是互联网传播，就是要创新和与众不同，璐璐在这方面的经验明显不足，但又总是摆出一副‘我来教你做’的架子。实际上我有自己的想法，做出来效果也比她的方法好，但她总觉得我是新人，什么都不懂，听话照做就对了，很难给我什么肯定和机会。” “还有吗？” “公司的文化我不太适应。公司总在提奋斗、拼搏、付出，说真的，我不太接受。我为什么要那么苦哈哈地奋斗啊，我不需要那么多钱，够我日常花的就可以了，我也不想把工作变成我的全部，我还有更多丰富的生活呢。我就希望工作和生活的其他部分一样，都是开开心心的，能交到谈得来的好朋友，快乐的干活儿，每一天都很好玩儿。我干活不怕加班，项目过来了，只要是有趣的，我通宵都干过，但不要让我重复做一些枯燥的事情啊，好乏味的。” 听着小雯的话，我陷入了深深的沉思，我们都在说市场变了，互联网时代来了。但却往往忽视了，员工也在变化，公司内部的企业文化是不是也需要改变了？2012年夏季最炎热的一天，在名为“经理人的职业技能”的培训课后，一位75后的先生留下来丢给我一个困惑：现在的年轻人真是一塌糊涂的，做一点事情，就先谈钱。我睁大眼睛：你在说谁呢？（在我眼里，他就是个年轻人）。他说：我的下属们。问：他们多大呀？答：80后！（也就是从那一刻起，我第一次感到自己这个60后老了！）我说：噢，这的确是个难题，我们管理学也在研究一个课题：70后的主管如何管理80后的下属。没有一个国家、地区呈现出我们中国如此突出的“代际差别”，别人的代际可能是十年，我们是5年到3年，80后还分出了85前和85后。2012年对于中国具有特殊的意义——90后的大学本科毕业生开始进入职场的年份。后来我与这位70后的企业管理者又进行了一次交流，我的观点是：80后是“好管”的，当90后大量进入职场后，你会更加头疼的。我给他描述了这样一个场景：你让80后加班时，他可能会抱怨你的不以人为本，此刻，你也能拿出两种方式：一是软式的“以情动人”：“哥们，给个面子吧，否则我在老板那儿交不了差”；另一种是硬式的“以权压人”：“别啰嗦，否则我报告老板了”。想到自己的房贷、孩子的奶粉钱、想到就业市场的压力。这位80后（特别是85前）很可能就没什么可说的了。而你对90后的下属如此要求，面对你的软招，他会：少来了，工作归工作，朋友归朋友，两回事！你要来硬的，保不准就会碰上这样的主；“你算老几，不就是个芝麻官吗，行呀，去告老板吧，老子早不想干了”。90后有与我们中国传统文化难以容忍的“特质”，但他们身上也有70后、60后、50后们不具备的东西。很多人会说是自信、独立、自私、创新之类。90后之所以可以这样的另一个原因是他们可以、也有条件“不干了”回家去“啃老”。 如果一个国家的经济高速发展呈现奇迹，从宏观层面看，那一定是靠着巨大的市场需求；从微观层面看，则是依赖于企业可持续发展能力的不断提升。而企业这种可持续发展能力，最根本的是人——管理者与员工，靠的是他们之间的协调能力不断进步。那么在开发或提升领导力上什么是最有效的工具呢？德国领导力学院院长丹尼尔·皮诺认为领导力的提升就在日常工作的时时刻刻。其中有三点更值得注意：第一，与员工谈话。没有什么能比单独谈话更能生动地体现人与人之间的沟通。第二，建立反馈文化。直接给对方反馈关于我们行为的信息，如果对性格或动机做出猜测而后形成看法，毫无意义。第三，矛盾管理。企业中有矛盾很正常，而怎样解决一个矛盾却决定着员工的情绪和企业文化的质量。应当将矛盾看作是文化的丰富，去坦诚地对待它，而不必害怕矛盾造成的不利的后果。 3.领导力建设的方向 小时候，我们经常会对家长、哥哥、姐姐们不服气地说：我凭什么要听你的！如今，作为领导者，我们也该问问自己：员工凭什么要听我的？我有什么资本让别人来追随我？ 图11-2领导力资本 有追随者的人才能被称得上是真正的领导者，那么我们就不再专注于影响力的职位来源，而是从非职务角度来谈领导力建设。对于前者的影响力来源，我们几千年的文化在这方面的研究和经验是非常丰富的，在一定程度上强大到形成了对新环境的适应和变革的阻力。如今领导者是凭借三种“资本”来提升自身的影响力的。其中在我们党和政府的语系里也有较为相同的表述：又红又专、德才兼备之类的。 （1）道德资本 道德资本：近年来有人主张以道德为资本，并提出了“道德资本”概念。“道德资本”概念提出者的本意也许是反对经济活动中的巧取豪夺、欺诈诓骗，主张在市场经济活动中以合乎道德的方式、手段追求企业利润。以诚信经营和承担企业社会责任的方式树立企业自身的信誉和品牌价值，从而获得长期利润的“投入”的资本。在中国的传统中，我们总是希望领导要比一般的人境界高（过去是大公无私，今天是公正、正直）。谈到道德，总会给人一种涉及个人品行的问题，也就很难衡量和考核。我们这里借用“道德资本”一词主要是指领导者要为下属展示“诚信”，其核心就是我们一贯倡导的“以身作则”、“知行合一”等。企业不仅仅是财富的创造者，也是社会价值和道德的生产者、诚信和文化的储藏所。在大多数企业中，人们较多地关注目标的实现、目的的达到，较少地关注这些目标的价值含义和道德意义以及实现目标的手段。为此，企业领导人应努力地对自身公司的价值观、目标等进行哲学的拷问和道德反思，教育和引导全体员工的道德行为，而不只是满足于法律底线的要求。 可以从以下几个方面来培育自己的以诚信为导向的“道德资本”。 目标：热情。对目标充满热情，只有相信工作自身的价值，我们才可以全身心地去投入，使其效用最大化。 价值观：行为。忠于你自己的价值观。领导者经常面临重大的决策问题，面对一些不确定的环境，必须在不违背公司的价值观和领导者本人内心价值观的前提下做出抉择。对于下属来说，他们更多的是以领导者的日常行为而非公司宣称的价值观来指导自身行为的。为此，领导者必须言行一致。 用心：同情。一个内心冷酷的人，是无法获得员工的信任的。经常与员工交流，把领导与员工的关系建立在互相的用心沟通之上，那么，员工会倍感鼓舞，自然会信任并追随领导者。这也意味着要深入自己内心深处并先对自己真诚，才能赢得别人的信赖。 关系：联接。只有领导者与员工们坦诚相待，频繁地交流，为了一个共同的目标而奋斗，这样建立起来的关系才会持久。 自我约束：一致。领导者注定了要被经常放在放大镜下来审视，员工们都在有意或无意地关注领导者的日常行为。领导者们必须言行一致，举止有修养，把自己修炼成管理情绪和压力的高手。 （2）心理资本 心理资本：美国著名学者luthans于2004年提出心理资本（psychologicalcapital）概念并延伸到人力资源管理领域。所谓心理资本，是指个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态，是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素，是促进个人成长和绩效提升的心理资源，心理资本是借用一个商业名词来寓意人的心理状况。如同人的物质资本存在盈利和亏损的问题，人的心理资本同样存在盈亏，即正面情绪是收入，负面情绪是支出，如果正面情绪多于负面情绪便是盈利，反之则是亏损。人的所谓幸福，实际上就是其心理资本能否足够支撑他产生幸福的主观感受。 心理资本至少包含以下几个方面的内容： 希望：一个没有希望、自暴自弃的人不可能创造什么价值。 乐观：乐观者把不好的事归结到暂时的原因，而把好事归结到持久的原因，比如自己的能力等。 韧性：从逆境、冲突、失败、责任和压力中迅速恢复的心理能力。 主观幸福感：自己心里觉得幸福，才是真正的幸福。 情商：感觉自己和他人的感受、进行自我激励、有效地管理自己情绪的能力。 世界卫生组织（who）1998年对健康的定义是：健康不仅是没有疾病，而且还包括躯体健康、心理健康、社会适应和道德健康四个方面。它包括七个方面的指标：智力正常、能够控制自己的情绪并且心境良好，具有坚强的意志品质，人际关系正常，主动适应并改造环境、人格健全和统一以及心理发展符合年龄特征。除了“智力正常”之外，其他的六个指标均属于“心理或精神”方面的内容。 那么，到底怎样才能算是心理健康呢？常用的马斯诺对心理健康的标准定义包括： 智力正常有足够的自我安全感； 了解自己，正确地评价自己的能力； 生活理想切合实际，不脱离周围的现实环境； 能保持人格的完整和谐，善于从经验中学习； 能保持良好的人际关系； 能适度发泄和控制情绪； 在符合集体要求的前提下有限发挥个性； 不违背社会规范的前提下恰当满足个人的基本需求。 （3）知识资本 知识资本的概念最早是在1969年约翰·肯尼思·加尔布雷思（johnkehgalbraith）写给经济学人的主编michaelkaleeki的信件中出现的。thomasstewart在1991年对知识资本提出较具体的定义：所谓知识资本是指个人与团队能为公司带来竞争优势的一切知识与能力的总和。凡是能够用来创造财富的知识、信息、技术、智能财产、经验、组织学习能力、团队沟通机制、顾客关系、品牌地位等，都是知识资本的材料组合，这和一般企业所熟知的土地、工厂、机器、现金等有形资产完全不同的（stewart,t.,1997）。知识资本应该发挥两项功能：将可转化的知识整合起来，保存原本易流失的知识；及时联结人与资料、专家等知识体系。 我们这里借用“知识资本”说的是领导者拥有在日常工作中决策、用人、激励员工等方面的技能，这些技能可以帮助领导者更好地发现问题和解决问题；更好地激发员工的积极性和创造性；更好地协调组织内各部门的合作。这些技能包括：发现问题与解决问题、决策方法、沟通、团队建设、冲突管理等。我们看到，近几年来，中国面向中高层管理者的培训中有越来越多这样的课程替代着各类职能管理类课程（战略管理、市场营销、财务管理等），这些课程本身也是属于领导力建设方面的内容。 (一)我们想要什么?欲望与弃绝之路 （一）我们想要什么？欲望与弃绝之路 一生中，我们总是不停地被自己问到：“我真正想要什么？这一切都是为了什么？”换句话说，就是“你有何目标？”我想绝大多数人的回答都是：财富、健康、成功、快乐、家庭和谐、满足等等。其中“成功”和“幸福”是被提到的频率最高的两个词汇，而且它们也能概括一些其他的追求。比如，一个成功的人可能会拥有更多的财富和更高的社会地位。 我们到底想要什么呢？我们忙碌的一生在追求什么呢？这的确是最基本的哲学问题。印度教给出的答案是：人们想要四样东西。 1.享乐与成功 我们生来就备有苦—乐的反应器。对那些享乐的人，我们应该说：去追求吧——这样做并没有错，这是生命四项合法的目标之一。只要遵守了基本的道德规范，你就可以尽情去追求享乐。每个人，即使不一定在今生——都会明白享乐并非所要的一切。享乐主义是个人的，而自我是太小的一个对象，无法对之有持续不断的热情。到了此刻，个人兴趣转到人生第二个目标：追求世俗的成功，有财富、名誉和权力这三大方向。这也是值得追求的目标之一，而且它的满足会持续得长久一些，因为与享乐不同，成功是一种社会成就，它所支配的范围和重要性就不只是享乐所能表述的了。但世俗的成功也不能完全满足我们，原因有： 1）财富、名誉和权力是排他性的，是竞争性的，也是不稳定的。因为别人也要它们，谁知道什么时候成功就会转手呢？ 2）追求成功的欲望，是永远也满足不了的。因为人们的确得到了足够的金钱、名誉和权力，只是他们把这些东西当作是野心的时候，他们的贪念就不能满足了。因为这些东西并不是他们真正想要的，而人们对自己并非真正想要的东西，是永远都觉得不够的。用印度格言说：“想要用钱来熄灭追求财富的欲火，就像往火上倒牛油一般。” 3）世俗成功也跟享乐主义相同，它也集中在自我的意义上，不可能对它抱有永久的热情，不论是财富还是地位都会让人还觉得缺少了什么，还会想得到更多的东西。 4）成就转瞬即逝。财富、名誉和权力是及身而止的东西，“生不带来，死不带走”。因为我们不能带走它们，所以它们也不能完全满足我们。 2.责任与解放 那么，还有什么更吸引人的东西呢？如果说追求享乐和世俗的成功是人的欲望之路的话，印度教认为与欲望之路上的两件东西相比，还有两种东西是更有吸引力的。这两样东西就是责任和解放，它们构成了“弃绝之路”。这里的“弃绝”说的是牺牲小小的现在以得到更有前景的未来。就如那些回归本性的人弃绝富足而从物质的海洋里解脱出来，就如优秀的运动员抗拒放纵自己，而为了有饱满的体力和坚持力去实现自己的目标。“弃绝”的实质说的是，为了未来放弃今天，为了大家的利益，放弃自身的利益，这样的表述在我们的文化里面也是倡导的。 当追求享乐和世俗的成功不能完全满足我们的时候，我们不再从自我的角度来思考问题，我们就走上了弃绝之路。我们的思考转向了我们赖以生存的大社群，社群的重要性是没有一个单一的生命可以支配的。那么，且让我们把它放在我们自己的前面来优先考虑。这样，责任成为人们的第三大目标。无数的人从一心去取变成一心去予，从一心要赢变成一心要服务，不是要求胜利而是要尽己之力。负责地去做手上的任何工作，变成了他们的首要目标。 人性的一个显著的特征就是有能力想象那些没有限制的东西：“无限”。如果用一个词来总结的话，人真正想要的就是“解脱”——要摆脱那些拘束我们的有限性，达到我们心灵真正欲求的无限的存在、知识和美妙。“解放”就是人们追求的第四个目标。 与印度教的“弃绝”相对的是基督教的“节制欲望”，我们相对熟悉的佛教也倡导“舍得”，大舍才能大得。贪婪是人类不满的主要来源，中国现实的环境，要求我们放慢脚步，不能什么都想要。“想当官，就不要想发财致富”，“做企业的就不要老想着当政协委员和人大代表”，“大学教授就不要羡慕老板”等等说的就是这个理吧。 (二)成功之圆 （二）成功之圆在人类所有的词汇中，不管是形成文字的还是未形成文字的，“成功”都像太阳一样关乎着每一个人。中文里“成”指的是成就，“功”指的是功绩、贡献，即你取得什么成就，这成就对社会有什么贡献。英文的“成功”来源于拉丁文“sed”，sed本义是接替、替代，即在时间顺序上先后发生，我们的发明、设想、尝试变成现实了，叫成功，也就是说现实接替了梦想。 美国哲学家厄尔·南丁格尔的定义正是如此：成功就是逐渐实现有价值的理想。这是一个非常漂亮的定义，但人是有情感和有道德的，历史上大奸大恶之人，他也认为他的理想是有价值的，但我们的价值观并不认可他们，有必要把那些恶人从定义中排除。于是就有了田中孝显的定义：成功就是有步骤地实现有社会价值的目标。 这个定义又似乎太高贵了一点，它把太多的普通人排除在门外，所以我们再来看看居里夫人的定义：成功就是把未来变成梦想，然后把梦想变成现实。因此，成功最简单的定义就是：成真。不管是崇高理想还是小小愿望，你把它实现了；不管是大事、小事，只要你把它做成了，都是成功。 三种定义的核心都只有一个：实现。很多人把成功看作是大把的票子、尊贵的车子、豪华的房子，某一特定的职位、职称、头衔，或是融入某种交际圈，这些是你在成功过程中要达到的一些目标，也可能是成功的一部分，但不是成功本身。成功是能让你拥有这些东西的某一事实。你拥有这些东西不等于成功，你成功了，也不一定非要去拥有这些东西，它们只不过是贴在成功之上使之更醒目的标签。 每个人都梦想成功，但不同的人对成功的定义和描述是不同的。无论你怎样定义自己成功，我们的建议都是：别在你的成功的篮子里只放一样东西。当一个25岁的年轻人给自己的成功的标签是：30岁前开上自己的豪华版宝马车。那么，这个实现的过程会给他带来许多的压力，到时如没有实现就只有“不成功，便成仁”。如果，他在自己阶段性成功的篮子里放得是：30岁时住在自己的两房一厅里、与自己心爱的人结婚、拿律师资格证书、晋升到主管的职位。那么，届时只要有一个实现了，他就会有一定的满足和成功的体验。图121成功之圆 我们来画一个成功的圆。 保持健康。这是支撑我们一辈子的物质和能量资源。有句俏皮话说，50岁前用健康换金钱，50岁后用金钱换健康，这是有道理的。只有健康资源的连续可用，我们的成功才有保证。考察成功人士，一个显要特征就是精力充沛，他们把健康资源优势发挥到最大程度，而还有一些人，终因健康资源的断缺而成为悲剧英雄。如今，健康的标准不再仅仅是身体的健康了，更是包括一个人的心理的健康，有句话说“一个人不因为美丽而可爱，而是因为可爱了而美丽”。心理的健康需要我们不断提升对自我的认识、对社会的认识、提升自己的情绪智商。当然，在今天这样的时代环境中，我们还需要对自身的行为举止言谈、着装、形象进行一定的职业化的训练，使自己更加的“美丽”。 智力是一个人成功的基石。我们这里的智力绝不只是指一个人的智商，我们指的是智慧和魅力。一个具有高智商的人并不能保证其成为成功人士，智商对个人的社会成就只起到20%的作用，对个人成功更为重要的是他的由品质、情商决定的“个人魅力”，也就是对他人的影响力。一个具有高智慧和魅力的人，不仅有很高的完成任务的能力，还具有创新式解决问题的能力，更有调动一切人员和资源来完成任务和激发他人潜能的能力。智慧与魅力决定了一个人社会成就的大小，也在很大程度上决定你的财富的水平。 感情——情有所归。成功的最高层面应是个人的心灵解放和满足，对个人感情的追求和尊重是西方现代社会的最高价值观之一。我们这里的“情有所归”指的是一个人对另外一个人的、对家庭的、对自己所喜爱的工作与事业的情有独钟。你爱一个人，而他不爱你，你热爱一种职业，而阴差阳错地做了另一份工作，你觉得自己完全有能力做好那个职位，可上级就是不给你这个机会。这份“情无所归”带给你的痛苦、挫折会使我们感到离幸福是那么的遥远。 在多年的对企业中高层管理者和各类公务员的课堂培训中，每当涉及“成功”的主题时，我都会设计这样的内容：请两位不同性别、年龄段、岗位的人同时在两块不同的白板上画出自己成功的饼状图，其中会呈现出一些规律性的东西：不同的人对成功的认识有所不同，男性更多地认为得到社会的认可、事业的成就是必要的；女性更多地会认为家庭的幸福、孩子的成功是自身成功的元素。非常打动我的一个成功的圆是这样的： 这个成功之圆出自一位38岁的一位上市公司总经理助理，女性。她在黑板上画完走回座位时，其他的学员（学员均为她的同事）就有人说：“怪不得结婚十年才生孩子呢，是先享受了（这位女士刚休好产假，我赶忙从上到下打量了她一番，的确是穿戴精致考究的，是挺会“享受的”）。听到这话，女助理回身走到黑板前解释道：“每个人都有自己的期望值，而这个期望值是不同的，我认为只要达到了自己的期望值，并且实现这一目标的过程是自己感到享受的，这就是一个成功的人！” 我的眼睛一亮，这不就是我的“心性修炼”吗？“期望”是心的修炼，我们每个人总是要弄明白“我要到哪儿去？”，“期望”不就是我们内心的那个要去的“彼岸”吗？一个社会越是文明，那个“彼岸”也就是多元化之地。如果说“期望”是目标、结果的话，那么“享受”不就说的是我们实现目标、达到结果的过程吗？这正是“性的修炼”，唯有一个有明确的目标并在实现这一目标的过程中带着自愿、享受和快乐的方式的人才是一个真正快乐、幸福的成功者！我们的毛病是总是想把自己的价值判断强加在别人的头上，其实，每个人心中的那个成功的“彼岸”本身就是不一样的。 就这个成功的圆，我设计这样的一个问题：我们的孩子高中三年（有的人甚至从小学开始），心中的那个彼岸是“复旦大学”，那么每年新生入学的那天我们在复旦大学的门口，问问拿着入学通知书的新生：“这一路实现目标的过程是享受的吗？”比例会是多少呢？几十次的回答基本不超过15%（回答者包括50后、60后、70后和80后），也有人干脆地说：“没有。”面对各类公务员，在此问题的基础上，我们的第二个问题是：许多硕士学位者（大约25岁）考入公务员后的心中的彼岸是“正处级”，对达到彼岸的人还是那个问题：“这一路实现目标的过程是享受的吗？”回答的不是很痛快和直接。我转问：“这一比例会高于那个复旦大学吗？”一阵沉默后的回答是：“不会！” 那么，我们即使达到了世俗的成功标准，而内心却是累的、是不快乐的、是没有得到滋养的，甚至是被扭曲的，这样的成功又有何意呢？ 印度管理学者杰克迪希·帕瑞克在其《管理者的自我管理》一书中，有这样一段对自己的描述：“院长说的没错，mba课程的压力始终很大，使我无暇思考像工作、生命的意义这类基本的哲学问题。事实上，经过两年的强化训练，我已经变成了标准的‘哈佛产品’。获得人人羡慕的哈佛mba学位之后，我回到印度，雄心勃勃地进入家族企业工作。当时我深受哈佛‘压力带来成功’这一思想的影响。最初的几年，我始终希望做得更多，干得更好，不断获得‘进步与成功’。然而，在获得成功的同时，压力导致了一些不良的后果，使我越发的焦虑。如果我年纪轻轻就处于这样一种身心状态，那么余下的人生怎么办？持续的怀疑与矛盾，让我忽然想起在哈佛的第一天。我重新问自己：真的只有压力，才会引发最佳表现吗？真的只有不满，才能保持进步吗？环顾四周，我发现大多数同事，那些能干的、‘成功’的商界人士，都在品尝压力带来的苦果。我觉得什么被忽略了。这一回，我花时间仔细观察，发现那些管理者将自己局限在狭小的生活领域内，既不健康又不快乐。即便他们都是非常能干的企业家，却未充分发挥自身的潜能。他们是传统意义上的成功者，但在我看来，他们更像是‘成功的傻瓜’。我意识到自己也是其中的一员了。” (三)幸福是一种个体的体验 （三）幸福是一种个体的体验苏格拉底年轻的时候曾经学习过各种人类知识，他也把所有的问题给归拢到幸福论这个问题之上，他认为人生最主要的目标就是幸福。 从心理学的角度上说，幸福感是人在自身需要得到满足，进而又对自身满足的情况进行了有意识地反省后体验到的一种特殊的积极感受。幸福感由其引发的原因不同可以分为许多种层次。按照著名心理学家马斯诺的需要层次理论，除了最低层次的生理需要以外，层级上升的次序依次是：第二层次——安全的需要；第三层次——归宿与爱的需要；第四层次——自尊的需要；第五层次——认知的需要；第六层次——审美的需要；以及第七层次——自我实现的需要。幸福感由其外部诱因的强度或内部感受性水平的不同又可以分为从“平平淡淡”直到“轰轰烈烈”的许多种层次。对幸福感受性强的人，比较更为容易满足，也更为容易体验到幸福的感受。这也正是人们常讲的“平平淡淡总是真”的人生境界。而非轰轰烈烈便不会感到满足的人，则比较不易满足，也难以体验到幸福的感受。 在现实中，有些人认为一旦拥有了大量的财富就会感到幸福，可却有那么多的人在实现梦想后终日的焦虑与不安，有些人断定马路上的乞讨者是可怜的，却不知在他们眼里他们是自由与快乐的，并且在可怜你匆忙的脚步。说到底，每个人对幸福的感受是不一样的。比如说有的政治家或者宗教家认为能够控制自我与别人，能够控制自己的生命就是一种幸福。有一些发明家、创造家，当他把自己的意识提升到正常人以上之上的时候，当产生所谓超越意识的时候，当他能发现某种现象的时候，他认为那是幸福。 每个人的期望是不一样的，因而他们体验的幸福的内容和程度也是不一样的。你对生活感到满足吗？很多人给予了否定的回答。心理学家们认为，幸福是一种主观的东西，它的生理机制可能根植于大脑中心，这也是多数神经生理学家们持有的观点。一项发明表明，幸福者的大脑左前额叶显示出的“脑电流”更强，而那些精神抑郁或沮丧的人在其大脑前额叶中显示出较强的“脑电流”。 目前心理学家们对“主观的幸福”的研究已日渐推翻许多人对其所抱有的迷信。科学家们提出了许多惊人的新发现，例如：幸福不分性别；幸福不依赖于年龄；财富不能创造幸福。按照美国心理学家米哈利·克塞克的说法，幸福意味着生活在一种“沉醉”的状态中，即完全投入一种活动，无论是工作还是娱乐，他注意到艺术家们常常在工作中忘记了一切。克塞克研究了“沉醉”的性质，他以工作不同领域的至少8000人，其中包括科学家、学生、机械师、舞蹈家、医生等为研究对象，发现在“沉醉”状态下你能动用你的全部或大部分技能。克塞克警告人们说，幸福最大的威胁就是技能运用得太少，以至产生烦恼和焦虑。心理学家们提出如下达到幸福的步骤： 享受瞬间 要生活在这样一种状态下：把孩子的微笑当成珠宝，在帮助朋友们中得到满意感，与好书里的人物共欢乐。 控制你的时间 幸福的人确定大的目标，然后落实在每天的行动中。一天写300页书是件很难的事，然而每天写两页则非常容易办到。这样坚持150天，你就可以写成一本书，这个原则可适应于任何工作。 增强积极情绪 越来越多的证据显示：消极的情绪使人沮丧，而积极的情绪催人奋进。幸福的人要做的一件事就是努力消除消极情绪。 善待身边的人 人们要学会很好地对待亲近的朋友、配偶，能够一下数出5个亲密朋友的人，有60%的比不能数出任何朋友更感幸福。 面带幸福感 实验表明真正面带幸福感的人，他们更感到幸福。研究表明，经常欢笑更能在大脑中引起幸福的感觉。 告别枯燥的生活 不要无所事事，不要把自己困在电视机、电脑、手机前，要沉浸于能用你的技能的事情。 多活动 室外活动是对付压力和焦虑的良药。对感到一定压力的大学生的调查表明：经常在室外锻炼的学生情况要明显好于不参加者。 好好休息 幸福的人精力充沛，但他们仍然留出一定的时间睡眠和享受孤独。 关照心灵 对信仰和幸福的关系研究表明，有信仰的人比没有信仰的人更有幸福感。当然，信仰不可能让我们免除所有悲哀，它不可能囊括一切，但是信仰常常提醒你沿着幸福之路前进。哈佛大学的心理学教授穷年累月研究出的最新成果表明：幸福只是一种情绪，不能被持久拥有。它是一种能来能去的状态。事实上，你没有一直都感到幸福不是一个问题，所以当问题根本就不存在的时候，不要去寻求解决办法。回到你自己的生活，问问什么让你最快乐。幸福主要来自人际关系，而不是物质。 比较（纵向和横向的比较） 时间性的比较（纵向）和社会的比较（横向）可以给人们带来幸福感。比如你最近在上海的徐家汇附近买了一套豪宅，你绝对很开心、很有成就感。但实际上你觉得开心的原因更多地来自你的比较。从时间的比较来看，因为你以前是住在很小的两室户中；如果你以前就住在湖南路的花园洋房中，那么你的幸福感就会降低。从社会比较来看，如果你周围的亲戚、朋友和同事还住在一般的公房中，你当然会很满意很幸福，而如果他们都住在比你的别墅更好的房子里，那么，你也不会觉得有什么幸福的。 脉冲式的变化 如果一个人一直过着优越的生活而没有什么变化，他感到的幸福不会比另一个本身生活水平并不是很高，但他时不时地会有一些起伏变化的人多。这种脉冲式的快乐则能使人感觉到更加的幸福。 假定你是一家公司的老板，你有两种支付员工报酬的方式：一种是给员工支付定额的高薪，另一种是给员工相对低一点的工资，但时不时地给他们一些奖励。其实，采取第一种方式，会花你更多的钱，你的员工在第二种方式中感到更多的幸福和更高的满意度，而你花出的钱更少。 个人认知模型 我们每个人心里都对自己有一个概念。这是由我们的童年经历、教育程度、性格和经历决定的。我们的自我概念是我们对自己的能力和在社会中的地位的看法。但是，我们对自己的看法和在工作中实际占据的位置之间往往存在着差距。这个差距越大，我们的不满和挫折感甚至是愤怒感就越强。 理查.莱亚徳在《不幸福的经济学》揭示了关于幸福的12个真相： ●幸福是人所有经验之中一个客观的层面 ●我们生而为了追求幸福 ●最幸福的社会就是最好的社会，这一点不正自明 ●除非人们同意，幸福是所有人心之所向，否则我们的社会不太可能变得更幸福 ●人是社会性的动物 ●身为社会性的个体，我们想要彼此信赖 ●人们也深深地依赖现状 ●人也很在意地位 ●人类也很容易适应 ●在任何情况下，当人们变得更富有时，额外收入能增加的幸福就会越来越少 ●事实上，幸福取决于你的内在生活，与你的外在环境一样重要 ●公共政策对于去除不幸比增加幸福要来得轻易 (四)人性假设与领导风格 （四）人性假设与领导风格在管理实践中，不同的领导者倾向于某种领导风格，往往是由于他们头脑中长期形成的观念和其自身综合素质所决定的。观念决定一个人的行为特征，在确定领导者所表现出的领导风格中，他们会受到“怎样看待权力”和“怎样看待人性”的影响。“怎样看待权力”在本单元的第一部分“领导力就是影响力”中已有介绍与分析。人性假设在很大程度上奠定了领导者领导风格。 人性假设 人性假设研究是从分析人的表面行为和潜在需要入手，概括出在一定时期适合大多数人情况的一般性模式，进而统一对人的看法和认识，并以此作为管理理论研究的出发点和管理实践的指导思想。美国心理学家和行为学家埃得加·谢恩（edgarh.schein）把人性假设归纳成为四种模式： 理性的经济人（rationaleconomicman） 早在18世纪，亚当·斯密和李嘉图等人就提出了“经济人”的人性假设。它起源于享乐主义，再经19世纪合理主义的影响而形成。这一假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为了获取经济报酬。麦格雷戈的x理论就是对经济人的概括。 社会人（socialman） 霍桑试验的结果表明：社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们，只有顾全群体利益，个人利益才能得到保障。 自我实现人（selfactualizingman） 这是由马斯洛提出的假设。自我实现是指人都需要发挥自己的潜能，表现自己的才能。人除了社会需求之外，还有一种想充分表现自己，发挥自己潜能的欲望。麦格雷戈的y理论是对自我实现人的概括。 复杂人plexman） 这是由谢恩20世纪70年代提出的。他认为以上三种假设虽有其合理性，但不能适用于一切人。因为人是复杂的，人的需要是随各种变化而变化的，人与人之间的关系也会改变。这种假设没有要求采取和上述几种假设完全不同的管理方法，只是要求了解每个人的个性差异，对不同的人在不同的情况下采取不同的措施。joylorsh和johnmorse的超y理论是对复杂人的概括。 无论怎么看待人，我们都必须承认人是研究矛盾冲突的最终归宿。优秀的公司其根本在于能很好地对待成为人的天性，天性中存在如下矛盾： 我们大家都是以自我为中心的，希望得到一点赞扬，一般都愿意把自己想象成胜利者。然而，事实是，我们的才能都是平平的，没有人像他想象的那么完美。 我们具有想象力，善于使用符号的右脑至少同我们具有理性、善于推理的左脑一样的重要。 作为处理信息的人，我们有缺陷同时也有长处。 我们都是环境的产物，对外界的赏罚反应非常敏锐。我们还受内在动力的驱使。 信念是很重要的，可是行动比言辞更响亮。事实证明，一个人不是任何时候都能愚弄人的。他们在仔细地观察我们最微小的行动，如果我们言辞跟行动对不上号的话他们很快就会表示不信任。 我们迫切需要生活得有意义。并且愿意为那些能使我们生活得有意义的制度作出巨大的牺牲。同时，我们需要独立，要感到我们就是自己命运的主宰，并且要有坚持下去的能力。 我们不注意以前的结果。历史总不如一件当今流传的事或是人们津津乐道的事那么打动我们。 假如两件事哪怕只是隐隐约约地同时存在，我们也会匆忙武断地下个因果关系的结论。 我们对于抽样的多少感到毫无办法。我们发现抽样少，说服力却跟抽样多一样，有时候甚至更有说服力。 在引导和影响成员过程中，领导者对所获得的权力的用权方式称为领导风格或领导方式。在各种领导行为中，根据领导者控制或影响被领导者方式的不同，可以把领导风格划分为独裁式、参与式和分权式三种。 独裁式领导风格 独裁式领导风格又称为集权式或专制式的领导风格。就是领导者单独做决策，然后发布指示和命令，明确规定和要求下属或部门做什么和怎么做，下属没有参与决策的权力。领导主要靠行政命令、纪律约束、训斥惩罚来维护领导者的权威，很少鼓励、赞扬下属，与下属保持相当的心理距离。 参与式领导风格 参与式领导风格是在决策中，领导者让下属以各种形式参与决策。领导者主要运用个人魅力，而不是靠职位权力和命令使人服从；积极倡导组织内领导者和被领导者的双向沟通，员工的民主权力受到尊重。 分权式领导风格 分权式领导风格又称为宽容式领导内格。就是领导者向下属人员或部门进行高度授权，让下属相对独立地完成任务和处理问题。这种领导风格又可以具体分为放手型和放任型两种。 以上三种领导风格各有其优缺点，分权式领导风格中的放任型工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但不能完成组织的工作目标；独裁式的领导者虽然通过严格的管理可以达到组织目标、但组织成员士气低落、没有责任感；参与式领导风格下的组织工作绩效最高，不但能完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动，有创造性。 教科书上的领导风格的分类，更多是理论上的划分，在现实的管理活动中四种关键素质决定了89%的领导力效能。 卓有成效地解决问题。决策的过程就是解决问题，也就是需要对相关信息进行搜集、分析和仔细考虑。通过清晰思考，对大量信息进行批判性分析、推演和归纳。这点看似很难做到，但对各事项的决策至关重要，包括大至兼并收购、小至处理办公室纠纷等日常琐事。 坚持以结果为导向。领导力不应只是构想、传达愿景和设定目标，还包括坚持到底，实现目标。一个以结果为导向的领导者强调效率和生产力的重要性，优先考虑价值最高的工作。 聆听不同的声音。这一特点在管理层尤为明显。他们会关注影响组织命运的趋势，紧跟周遭变化的脚步，鼓励员工提出改善业绩的观点，准确区分重要与不重要的事项，并对股东关心的问题给予恰当考虑。这就要求领导者不但是好的倾听者，而且要鼓励身边的人发出不同的声音。擅长聆听各种观点的领导者会在合理分析的基础上做决策，避免决策带有偏见。 成就他人。热心为他人提供支持的领导者善于理解和体会别人的感受。他们在同事面前呈现一个真实的自我，真诚地关心他人，彼此建立起信任，鼓舞和帮助同事一起迎接挑战。他们深入现场，不做“甩手掌柜”，提升组织效率。他们擅长帮助团队克服对外部威胁的恐惧，避免员工由于内部矛盾消耗精力。 参考书目 参考书目 1.成刚：组织与管理原理［m］.上海：上海人民出版社，2002. 2.成刚：管理十日谈［m］.上海：上海交通大学出版社，2005. 3.斯蒂芬·p.罗宾斯：管理学［m］.北京：中国人民大学出版，1997. 4.大卫·a.威坦、金·s.卡梅伦：管理技能开发［m］.北京：清华大学出版社，2004. 5.彼德·德鲁克：管理的实践［m］.北京：机械工业出版社2006. 6.威策尔·摩根：管理的历史［m］.北京：中信出版社，2002. 7.莫里斯·汤姆：重思管理的艺术［m］.海口：海南出版社，2002. 8.丹娜·左哈尔：量子领导力［m］.北京：机械工业出版社，2016. 9.丹娜·左哈尔：心灵资本［m］.北京：中国友谊出版社，2012. 10.亨利·明茨伯格等：战略历程［m］.北京：机械工业出版社，2015. 11.亨利·明茨伯格：管理进行时［m］.北京：机械工业出版社，2014. 12.亨利·明茨伯格：管理者而非mba［m］.北京：机械工业出版社，2010. 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